文档介绍：肈膆一说起“论功定酬”,可能许多企业家认为,这无非就是多劳多得,少劳少得。可是,对于不同的企业,如何运用这个薪金原则,还真值得好好研究。“论功定酬”的薪酬原则螂薀袇芆【关键词】论功定酬绩效考核大中企业膃摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时,确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系,摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。对于直接从事生产的员工,直属主管每月统计其产量、质量、效率与出勤情况并进行打分。根据最终的打分情况,公司就可以确定加薪与否和加薪幅度。对于非生产性员工,则根据他们完成半年工作计划的程度来确定绩效分。这种绩效评核制度调动了员工的积极性,也体现了报酬分配的公平竞争原则。在摩托罗拉,员工可以通过不断提高业绩水平而获得加薪机会。肈摩托罗拉虽然将员工的薪水与职位挂钩,但更看重工作业绩。公司还从国外招聘一些具备特殊才能的人,并将其薪水跟国际市场挂钩。蚆2000年之前,摩托罗拉的薪水由基本工资与年终奖金组成。在实践中,摩托罗拉认识到固定工资也有利有弊。2000年,摩托罗拉的工资结构有所变化。主要变化是增加了一些可变动的工资,并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。如果某地员工对薪酬制度不满,可以直接向人力资源部提出来。人力资源部会立即进行市场调查,并在必要的情况下进行相应调整。莅在摩托罗拉,新员工的学历差别会在工资中明显表现出来。但工作一段时间后,本科生的工资完全有可能比研究生高。对于那些具备非凡创造力的人才,摩托罗拉往往会破格调级。莀格力公司的工资制度与众不同,但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司,一线工人收入高于普通白领。这还不算,每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为,蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识,格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活,这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。螀联想提倡“以业绩为导向”,这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力,不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次:公司层;部门层;经理层;员工层。联想大的事业部有300多员工,其薪酬制度就是按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异,收入高些也是理所当然的。莅联想的干部比例比较适中:在1万多公司员工中,中级以上管理人员有200多人。单纯就规模而言,联想的每一个事业部都相当于一个中型IT企业。从薪酬结构上看,经理层跟员工层的固定工资的差异并不巨大。联想员工的收入是这样分配的:固定工资;绩效浮动;年底分红;骨干员工拥有的股票期权。经理层的收入高于普通员工,而员工的收入是跟效绩直接挂钩的。在联想,技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。蒅联想未来的能力评价体系必须具备这样一个特点:可使各级管理层知道每个员工的能力如何、其社会竞争力处于什么水平、是否达到人岗匹配、怎样将最合适的人放在最合适的位置。这项工作可以达到三个目的:公司清楚员工的能力水平;主管清楚手下人员的能力水平;员工清楚自己的能力水平。这就真正做到人尽其用,避免人才浪费。螁为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制。如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以,不论哪一层次的人都有压力。中层管理人员如果在考核时排在最后,就会成为不合格员工。膈论