文档介绍：永泰地产人力资源管理咨询项目 组织完善方案(讨论稿)
(原新华信管理咨询)
目录
郦城项目公司完善建议方案
北京公司组织完善建议
结合诊断报告, 正略钧策认为目前对郦城项目公司的权责划分尚不合理
永泰地产集团
北京公司
重大办
项目拓展部
工程管理部
产品研发部
总经办
人力资源部
营销策划部
成本管理部
物控部
财务部
客户服务部
郦城项目公司
项目管理
规划设计
行政
人力资源
营销策划
成本管理
物控
财务
客户服务
郦城项目公司仅设有项目管理部与规划设计部,其他如招标、成本管理、销售等职能由北京公司承担,基本是直线职能制的运作模式,但郦城项目公司却要对整个项目的设计、成本、进度等承担责任。
这种模式对永泰地产的运营管理带来了不利影响,主要表现在
项目公司部分职能需要总部相关职能部门履行,但项目公司本身缺乏对总部相关职能部门的指挥权利,协调难度较大,同时,总部职能部门从部门职能角度考虑作出的决策与项目公司从项目整体运作角度考虑作出的决策可能产生冲突,增加了协调的难度。
总部职能部门负有管理及监控的职责,但即监控又操作的双重角色使其监控职能得不到有效发挥,同时对其他项目公司的服务职能弱化。
项目运作协调难度大
1
总部职能部门介入具体操作,使其管理、监控职能得不到有效发挥
2
因此,永泰地产对郦城项目公司的管控应进行调整,使其权责相一致
模式一
模式二
模式三
类型
职责分工
策 划
设 计
工 程
销 售
开 发
设 计
工 程
销 售
策 划
设 计
工 程
销 售
项目公司在专业职能上主要依靠总部专业部门;
项目公司仅负责现场工程管理职能。
项目部是项目执行的负责主体;
职能部门成为资源提供、建议与监督主体。
项目公司成为开发工作的全权负责主体;
总部职能部门仅在少数领域实施监控。
优点
缺点
充分集中资源,发挥公司整体的专业优势。
对项目环境反映迅速;
同时可以发挥公司的专业化能力。
提高运作效率;
能够培养全面的项目管理人才。
运作效率降低。
员工介入双重职权之中,需要公司良好的人际关系和全面的培训。
专业人才分散,不利于公司资源的统一利用。
根据永泰地产目前的管理现状,正略钧策建议永泰地产在当前采取模式二的管控模式
模式一
模式二
模式三
类型
策 划
设 计
工 程
销 售
开 发
设 计
工 程
销 售
策 划
设 计
工 程
销 售
适用情况
公司专业化能力较强;
成熟企业,具有完善的管理体系。
具备综合性的项目管理人才。
项目数量较多,需要人才共享;
公司有专业技能提升要求。
1、永泰地产目前处于向规范化管理过渡的时期,尚缺乏完善的管理体系及流程,采取模式一将使运作效率降低,而模式三下不利于公司资源的统一利用;
2、模式二可以充分利用公司的专业能力,同时能够提高项目的运作效率,并有助于培养综合性的项目管理人才。
为郦城项目公司增加相关专业部门,使其真正履行项目责任主体的职责
规划设计部
派驻财务组
派驻成本组
派驻物控专员
项目管理部
总经理
派驻综合部
1、在原有郦城项目公司组织架构基础之上,增加派驻成本组、派驻物控专员和派驻综合部;
2、派驻成本组、派驻物控专员和派驻综合部直接接受项目公司总经理的指挥和安排,同时接受北京公司对口职能部门的管理。
郦城项目公司
市场部
北京公司与郦城项目公司主要权限划分
项目内容
北京公司
郦城项目公司
项目计划
项目计划的审批;
项目计划监控。
项目计划的编制并报批;
项目报批报建。
规划设计
概念、方案和扩初设计;
参与施工图设计评审;
产品标准制定。
参与概念、方案及扩初设计的评审;
施工图设计(含二次设计)的组织、评审;
权限内设计变更的管理。
采购和招标
采购方式选择决策;
供应商选择与评价准则的制定;
大宗采购实施。
参与供应商的选择与评价;
参与超权限的招投标活动,负责授权范围内的招投标、采购及签约。
项目工程管理
工程进度、质量、成本和安全的监控;
计划外工程款支付的审批;
参与工程竣工验收。
项目进度、质量、安全管理;
工程验收;
计划内工程付款管理;
房屋维修护理。
项目成本管理
项目论证阶段的成本估算;
组织项目公司目标成本指导书和责任书的制定;
审批项目公司的目标成本指导书、责任书和决算;
5%以上目标成本变更的审批。
编制项目预算和决算,拟定目标成本指导书和责任书;
对重大成本变更进行分析,并提出建议,负责项目成本动态管理。
北京公司与郦城项目公司主要权限划分(续)
项目内容
北京公司
郦城项目公司
营销