文档介绍：、本書的摘要書名:無印良品的改革作者:渡辺米英譯者:***盧寶全發行所:小知堂文化事業有限公司發行日期:2007年8月第一版dae_meng陷入困境的企業如何東山再起?日本知名品牌無印良品〈MUJI〉的故事,是一個絕佳案例。崛起於1990年代、掀起極簡風潮的無印良品,後來因擴張失速,%。當時,市場上認為「無印良品神話崩毀」。然而,從2002年至今,無印良品的營收卻直線上升,獲利甚至達到歷史新高,宣告完全復活。它是怎麼辦到的?其中的轉捩點是什麼?針對這個議題,本文欲針對無印良品的改革進行探討,以了解它轉型成功的關鍵。前言dae_meng發展至今已有超過二十年歷史的無印良品,始終以致力提倡簡約、自然、富質感的生活哲學,提供消費者簡約、自然、基本,且品質優良、價格合理的生活相關商品,不浪費製作材料並注重商品環保問題,以持續不斷提供消費者具有生活質感及豐富的產品選擇為經營哲學。於是,不譁眾取寵,總是靜靜的以自然、簡約面貌呈現的無印良品,吸引了一群死忠族群,年營業額超過1151億日圓,全球員工數接近3千名,目前在日本有直營店121家,經銷點146家,堪稱是日本最大的LifeStyleStore。受惠於風格美學風潮,無印良品在日本以外的海外展店,進展也頗為順利,目前在英國、法國、香港三地已經成立子公司,在台灣市場發展的也很成功。,簡化製造過程包裝來突顯他們「良品」的特質。盡管售價並沒有因此而特別低廉,但在產品樸素的外表和實用的考量下,依然廣受日本消費者喜愛,素有「雜貨中的名牌」之稱。值得一提的是,雖然產品本身使用原素材,不加特別染料、印刷等,但無印良品還是有製作上印價錢、條碼與品牌名稱的標籤;而在商品售出時,也依然會給顧客帶有品牌名稱的包裝袋。不過在拆去品牌標籤後,再找不到品牌的名字,回復原來的特色。另一方面,無印良品的廣告及宣傳上花了不少的心思,任何宣傳品一貫樸、簡潔的特色,與其他五花八門廣告相比之下,無印良品的廣告明顯出,因此無印良品的廣告經常獲獎。,然而這只能治標,不能治本。隨著各門市業績下滑,各方面皆出現混亂、脫序狀況,最具代表性的就是當時情況最糟糕的服飾雜貨部。因為在短短的三年間,竟然換了五名部長。如前所述,既有門市的營業額從2000年度開始衰減。由於無印良品的股價一直居高不下,市場對它期望很高,所以即使是一丁點的虧損,也不應出現,但此時良品計畫竟做出幾件令人想像不到的舉動,其中之一就是收取廠商回扣!但良品計畫應該不是迎合舊式商業習慣的企業!此外,對於開發商品的應變措施也只顧眼前。例如,模仿其他公司暢銷商品的的設計,一改原本的黑白、自然色調,轉而使用鮮豔的色彩。這些無視無印良品的「原則」的商品,竟開始出現在***場架上。「有道理的便宜」這個概念攻進市場是在1980年。從起步時間算起,過了二十年後,良品計畫的業績卻突然下跌,主要原因是近幾年沒有認真經營的品牌。松井社長表示在1980年打入市場的無印良品,是在1986年左右才建立起品牌形象。無印良品現今所抱持的概念幾乎都是1986年之前確立的,從那之後,便順著這些概念來拓展商品領域,擴張門市規模。在90年代,這種獨特的概念可說是走在時代尖端,因此無印良品才得以及速成長。隨著時代進步,消費者的資訊收集能力也突飛猛進,而其他競爭對手的商品也隨消費者的成長而有顯著的進步。因此,在十多年前確立,卻又沒有繼續經營的品牌,當然無法順應市場變化。,負責企劃商品的人員為了尋求素材,甚至會親自前往西藏深山。松井社長表示在當時,「田園風商品」還很受歡迎,不過隨時代改變,競爭對手的素材來源與商品開發都有大幅進步,無印良品很難以過去的開發方式,讓自家商品有別於其他競爭對手。也因為品牌概念太過強烈,負責經營品牌的人員便顯得太弱,也可能當初根本沒有設置處裡這類事務的人員。松井社長也認為「把感性和文化擺在首位,並將每件事都當成積木,一塊塊地堆疊上去,就是SAISON集團最大的弱點!」此外,製造商品的知識與技術全在商品行銷專員的腦袋,任何人都無法將之化為有形,塞進企業組織的框架中;加上經驗不足的行銷專員都得非常努力,才熟悉業務。這就是***擁有的知識與技術無法當作部門或企業資產來共享或累積,因此說對