文档介绍：羆螁莆荿聿芅薁肃蒃肁肈膈莇莅袀论文导读:同样处于竞争激烈的航空业,也同样采用了双重商业模式,但是结果却截然不同,由此本文提出命题1。命题2:双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的9中活动,来对双重商业模式的战略重新进行划分,取代了高度整合的单一分与合的战略选择,由此本文提出命题3。而联想集团能够在2008年跻身世界五百强,双业务模式也是功不可没[2]。关键词:双重商业模式,价值链,战略情境,联想集团 ,许多大公司不断受到“战略创新者”(strategyinnovators)的挑战。这些挑战者以全新的商业模式作为武器,将大公司逼到了一个两难的境地——引入新的商业模式,或许可以获得潜在的增长机会,而代价却是新旧两种商业模式之间的冲突[1];另一方面,企业无论是做消费市场,还是商用市场,在发展到一定阶段后,都会试图在两类市场同时出击,收获最大利益。然而,事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的,因为两类市场的运行规则并不一致,这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求[2]。无论是为了抵御对手而在原有商业模式的基础上引入第二种新的商业模式,还是为了扩大市场而采用面对两种市场的商业模式,这些企业都面临着双重商业模式(DualBusinessModel)下的战略定位问题。事实上,在当前的经济环境下,双重商业模式或者说多重商业模式,对于好多企业来说不是有或者无的问题,而是程度的问题。所以说,“双重商业模式是否必然会导致冲突?”,“企业如何能够在两种商业模式下游刃有余?”这些都是现实而且紧迫的问题。 。首先本文使用两个极端案例:大陆航空公司(ContinentalAirline)和新加坡航空公司(SingaporeAirline)。同样处于竞争激烈的航空业,也同样采用了双重商业模式,但是结果却截然不同,由此本文提出命题1。命题1:双重商业模式并不必然导致冲突然后,本文对现有文献中关于双重商业模式的处理策略进行了一个分析,发现多数文献争论的焦点是双重商业模式是应该分还是合,但是真正的问题不在于分还是合而是哪些部分应该分哪些部分应该合,由此本文提出命题2。命题2:双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的9中活动,来对双重商业模式的战略重新进行划分,取代了高度整合的单一分与合的战略选择,由此本文提出命题3。命题3:基于价值链拆分的双重商业模式战略选择是可行的基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业,对于那些集中于价值链某个环节的企业来说,该种战略选择的分析框架就并不合适了。所以可以根据商业模式的构成要素来进行另一种拆分,由此本文提出命题4。命题4:分与合的策略的拆分方式可以基于商业模式的构成要素 。如果这两种商业模式放在一起无论如何都是要冲突的话,那么无论提供什么战略选择都是无效的。 Porter认为在同一市场任何一种采取双重商业模式的尝试都因冲突而失败(商业模式之间的冲突和更深层次的价值链之间的冲突),大陆航空公司就是一个失败的典型例子[3]。该公司在新航线ContinentalLite中采取和西南航空公司(SouthwestAirline)一样的模式,不仅取消了餐饮和头等舱服务,而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机的时间。但是大陆航空公司还保留了原有的商业模式,即在其他的航线上仍然坚持全面服务,继续和旅行社合作并采取混合集群,继续提供行李托运和指定座位服务。但是新旧模式的冲突导致了它最后不得不放弃对西南航空公司的模仿。与大陆航空公司相反,新加坡航空公司却是一个成功的例子[1]。新航建立了Silkair这样一个分支,以便在低票价、点对点的细分市场上竞争。Silkair现在拥有9架飞机,每周在26个地区飞行117个班次,取得了巨大的成功。新航成功地使得Silkair盈利,并且成为其网络战略的一个有机组成部分。同样是航空公司,同样采取高端和低端这两种商业模式,结果却截然不同,这至少可以说明双重商业模式在现实中的并不总是意味着冲突和失败的。论文发表。为了从更大的范围上来证明双重商业模式的可行性,本文进行了一个文献梳理,整理出30个国内外①采取双重商业模式的公司(见表1)。表1中最后9个加底纹的公司是失败的案例。从文献的整理来看,有21个公司是双重商业模式成功的案例,至少说明失败的根源并非是双重商业模式。事实上,尽管Porter认为大多数公司对于双重商业模式的尝试会导致失败,但他也提出想通过行业内拓展寻求增长的企业可以依靠相互独立的业务单元来控制双模式战略上的风险,这些独立的