文档介绍：领导梯队
—全面打造领导力驱动型公司
和昌地产
(集团)
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当前,中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题:
临时抱佛脚型
平时重视不够,一旦机遇来临,各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘,只好求助“猎头公司”,常常错失成长的良机;
无从下手型
领导虽然重视,但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳,大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么样的人才,更谈不上如何培养;
拔苗助
长型
“士兵当做排长用,排长当做连长用,连长当做团长用”,导致人岗错配、管理问题层出不穷,战略执行难以到位;
重事轻
人型
过于重视领导人才的业务能力,忽略带队伍的能力,即使担任领导职务,仍然是“业务员思维”,凡事亲力亲为,不善于识人用人、不能培养出优秀的下属,只能贡献业绩,不能贡献人才。
导论
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影响领导梯队建设的四个外部因素:
导论
外部招聘人才与公司需求不匹配;
至关重要的新兴市场:中国、印度和其他新兴市场;
工作内容正在改变;
角色职责尚待清晰;
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领导梯队发展模型
个人贡献者
(自我管理)
部门总监
(管理经理人员)
事业部总经理(管理事业部)
首席执行官者
(管理全集团)
集团高管
(管理业务组群)
事业部副总经理(管理业务组群)
一线经理
(管理他人)
阶段1
阶段3
阶段5
阶段2
阶段4
阶段6
大型公司中的主要职业发展阶段
导论
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导论
每一个转折点都代表了公司职位的变化,在领导层级和领导力复杂程度方面不同,每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法,同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面:
领导技能---胜任新职务所需要的能力
时间管理---新的时间分配结构,决定如何工作
工作理念---信念和价值观非常重要,让工作聚焦
每一个转折点处,都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍,在一些公司里,至少有半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。
附件一:领导梯队置业发展阶段
三方面关键因素
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导论
和昌对应的领导梯队
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改变是领导力转型的关键词
六个领导力阶段都要掌握特定的领导力技能、时间管理能力和工作理念,但各阶段均有突出重点和难点:
从管理自我到管理他人
重点是从自己做事转变为带领队伍做事,这个工作理念的转变。
从管理他人到管理经理人员
关键的领导技能是,教练选拔人才担任一线经理
从管理经理到管理职能部门
需要学会新的沟通技巧,以跨越两个层级与员工沟通
从管理职能部门到事业部总经理
重点是要转变思考方式,从赢利和长远发展的角度评估计划和方案
从事业部总经理到集团高管
必须擅长评估、资金调拨和人员配量的战略规划
从集团高管到首席执行官
必须具备重视外部关系的视角
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领导梯队的作用
导论
领导梯队模型还创造了以下三方面的价值:
1、减少领导者的精神压力。如采用领导梯队模型,就不会出现跨越式的晋升。
2、领导者的晋升速度比较合理,频繁调动不利于培养必要的领导能力,反之,长期在一个岗位工作,不走出舒适区,也不能培养出新的领导能力
3、领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清晰定义了一个层级到更高层级需要哪些准备。
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从人才管理的角度来看,领导梯队模型的最大贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展,公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔培养,建立起自己人才辈出的领导梯队。
一、领导层级错配是普遍存在的
一线经理,他们大多数时间都在做员工的工作
事业部总经理,他们在做副总经理应该做的职能性管理工作
集团高管,他们专注于事业部总经理应该做的业务工作
第1章问题诊断:识别领导梯队模型中的问题和潜力
几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题,这个问题发生在六个层级的每一个层级,特别在以下三个层级最为普遍:
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二、进行领导梯队诊断的原因
原因三
原因二
原因一
即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作
员工没有得到正常的职业发展
每一笔业务交易的成本都在增加
第1章问题诊断:识别领导梯队模型中的问题和潜力
为什么说诊断领导梯队模型中的问题非常重要?为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩,公司也能正常发展?这里有三个比较有说服力的原因。
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