文档介绍：亿城集团成本管理中心
目录提要——分六个方面:
第一部分中心、部门现状分析
第二部分中心、部门组织功能构想
第三部分本体系与其它职能部门的关系分析
第四部分本体系内的工作衔接关系与分工
第五部分本体系的工作职责及主要成果输出
第六部分本部门、中心及体系的组织架构及人员编制规划
第一部分成本管理中心现状及分析
部门设置情况:成本管理中心目前设置成本管理部(原审算部)、招标合同部(原合同部)两个部门,对区域(城市)公司实行下派成本部负责人管理方式。
人员情况分析:专业比较齐全,工程师的工作能力偏重于招标、合同及项目成本的预结算管理。
成本管理中心的主要不足方面:
成本管理工作深度不足,滞后于目前集团化多项目成本管理的需求;
造价工程师的视野不够宽广,不能满足目前集团多种物业产品发展的要求;
专业工程师跨专业管理存在经验不足、缺少系统培训;
后备人员不足,不能满足集团化多项目管理要求;
流程、制度体系还须完善;
缺少技术指标和经济指标的积累沉淀,未及时汇总分析形成体系。
第二部分成本管理中心未来功能的构想
根据集团的发展需要,成本管理中心的功能构想形成如下:通过对管理秩序的提升,形成由集团定目标、成本管理中心定标准、定制度,过程实行分级、分类管理的集团化成本管理体系。最终构建以“目标成本为导向、全员责任管理、过程分类控制”的业务管理模式。
内部功能
外部功能
采购管理版块
成本管理版块
合同管理
供应商管理
采购招标管理
行业信息交流和学习
中介单位的资源整合
成本管理体系建立
目标成本及动态管理
信息管理
成本管理体系
后评估及成本研究
下派成本负责人管理
预结算管理
第三部分成本管理中心与集团各部门的工作关系(注:按条件输入和成果输出关系)
项目规划要点及基础资料
前期费用收费标准
大市政配套费用
红线外市政条件
土地费用
地下综合管网资料
前期部
(条件输入)
投资发展部
(成果输出)
成本管
理中心
(总体协调)
运营管理部
客服中心
(物业公司)
工程部
设计研发中心
品牌营销中心
投资决策阶段
设计管理阶段
工程管理阶段
营销管理阶段
入伙管理阶段
投资决策阶段项目开发成本测算书()
项目策划阶段项目成本测算书()
限额设计要求及成本控制建议书()
多方案经济比较测算书
专项成本调研报告
备选厂家范围明细
拟投标单位入围报告
招标文件
招标进度报告
中标通知书
合同文件
动态成本月报
变更、洽商分析报告
工程结算书及结算审核报告
合格供应商数据库
技术指标及经济指标分析
成本调研及成本分析
项目成本分析报告
样板间、售楼处精装修招标及签订合同(硬装部分)
配合营销整改预算书
项目成本后评估报告
供应商后评估报告
后期整改预结算审核报告
制定一级总体计划编制
审定二级部门工作计划
组织协调规划要点、设计标准、成本控制等综合审评
一、二级计划执行情况的监督和调整审批
组织运营管理过程中公司重要节点工作成果的专业集成评审
负责各部门工作体系的搭接协调,负责界定专业部门职责归属问题,负责各部门的绩效考核
负责各项目设计配合、工期进度、成本控制、财务运作、营销指标等工作的动态监督及相互协调
协调阶段性招标计划的拟定
催促上游部门的工作成果
项目设计阶段项目成本测算书()
限额设计要求及成本控制建议书
多方案经济比较测算书
施工图预算
工程项目分判表
招标项目分判表
招标采购计划表
专项成本调研
组织总体成本目标综合评审
组织专业集成的成本成果评审,固化相应评审体系及制度
催促上游部门的工作成果
项目策划阶段
参与此阶段专业集成评审(分期开发、施工难度、工期预判)
产品附加值的要点建议
提供初步交楼标准
提供规划指标
提供规划及单体的概念方案
设计费目标
市场分析及产品定位建议书
项目规划要点及基础资料
前期费用收费标准
大市政配套费用
红线外市政条件
地下综合管网资料
土地费用
概念规划草案及经济技术指标
初步产品定位建议
产品定位
客户对产品、部件关注度
施工图
专项设计图纸
设计样板及技术标准
部品配置标准清单
交楼标准
开发分期、施工难度、工期预判
进场计划
现场物探工作
项目初堪、详堪
提出现场配合要求
推荐入围单位(区域负责招标部分)
技术标评标报告
编制考察报告(工程角度)
推荐入围单位
提供材料设备类招投标考察报告(设计角度)
材料设备封样及技术要求
技术标评审报告
根据实体情况,提供营销改进建议
预测、实测面