文档介绍：预算管理制度内容发展篇一:公司全面预算管理制度公司全面预算管理制度目录第一章总则...2 第二章预算的管理机构...7 第三章预算管理体系...9 第四章预算的编制...11 第五章预算的执行、调整...18 第六章预算执行的控制...19 第七章预算的分析、考核与奖惩...20 第八章附则...21 第一章总则第一条为促进公司实现发展战略,支持公司目标管理和计划管理,为公司各级管理者提供财务管理工具,发挥全面预算管理的作用,特制定本制度。第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略,以现金流量为重点,逐层分解相关指标,对各部门下达目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义: ,通常指一个部门的总监或者经理,对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任; ,也称预算委员会,是董事会下设的专门委员会,负责预算的组织和审定工作,同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任,常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任,成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员; ,也称预算常务小组或者预算小组,为预算委员会的常设机构,一般设于财务部门,因此在编制预算过程中,不严格区分预算常务小组和财务部门的职责,二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长,财务管理部经理、企管信息部经理任副组长,各部门经理、预算协调员任组员。第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系,根据企业经营和市场环境特点,建立、调整预算关键绩效指标内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排,把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来,然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者,要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶,调整预算要经董事会或预算委员会审批。 ,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ,同时也建立必须共同遵守的行为规范。 ,也是企业业绩评价的基础和比较对象。 、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 、预算、控制、协调、考核为手段,管理公司生产经营活动的全过程,完成年度经营目标,最终实现公司的战略目标。 、分析和数量化的系统编制,将计划和行动转化为数字,它使得企业目标及过程控制得以具体化。 ,从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。 ,预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演,预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂,同时也明确各部门责任分工。 ,使企业达到资源最优化配置,并通过预算的分析调整达到利润最大化。 、奖励、激励员工提供了依据。第六条公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。 、使命和战略目标制定明确的战略规划,包括公司中长期发展战略,并于每年分解和调整年度战略行动计划。 ,在对经营及市场情况进行分析的基础上,根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容,以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。 ,主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等;管理与业务支持部门编制费用预算,同时生成各部门财务类关键绩效指标;财务部门汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算,并进行综合平衡;最终形成公司的财务预算,即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算,并得出最终公司财务绩效控制指标。 、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告,经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况,财务分析主要考核财务类指标的执行