文档介绍：如何提升企业经理人的执行力
&
影响力
主讲人: 余世维博士
执行力的衡量标准:按质按量完成自己的工作任务。
美国新闻周刊:实力上世界排前十名国家:
美国、德国、法国、英国、日本、加拿大、瑞典、中国(发展迅速,在人才和资源方面略显不足)、挪威、荷兰。
案例:
平安保险董事长***:强势接轨
我们在意识和行动上都是超前的。
企业核心的竞争力在于执行力(核心竞争力:a、速度:市场敏感、创新;b重要的客户:销售政策灵活、弹性。)
怪圈现象:层层怪罪。(员工、中层、高层)
伊利集团董事长郑俊怀:
好的执行力必须有好的团队。
领导以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力。
北欧航空SAS董事长说:
等客户坐定了,剩下的位置我再坐(以顾客为关注焦点)。
联想CEO柳传志说:
执行力是用人的标准。
积极选拔合适的人员到恰当的岗位上,还在训练员工的执行能力。
:
成功属于有执行力的组织。
最痛恨官僚主义,杜绝将资源浪费在行政体系上的做法,摒弃存在美丽外壳的计划与预算。
:
员工在每一个阶段都能一丝不苟地切实执行。
亚洲企业1000强分布如下:日本690个,中国35个,韩国67个,新加坡49个,台湾49个,印度22个,香港28个,马来西亚19个泰国19个,印尼10个。
1000重工业前20名里中国一个也没有,日本有14个,新加坡有3个,南韩有3个。
战争的胜负不在于人,而在于武器。
问题:从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度。
1987年届满五年时,李健熙说:三星电子癌症第二期,三星重工营养失调,三星建设糖尿病,三星化工先天性残疾,不应存在。
1993年8月,李健熙说:三星集团的变革,从我开始改变,除了妻儿一切换新。
对执行偏差没有感觉,也不觉得很需要。
个性上,不追求完美。(凡事不要求完美)
最核心的竞争是价值观与态度的竞争。
世界上就怕“认真”二字。
在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题。(主动性,不是爱请示)
对“要求标准”不能也不想坚持。
分析:你如何检查部属的执行力?
谁是总指挥?他是否被授权调度一切?(指挥人+权力)
事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事?
是否人人紧盯过程且随时调整?(下属及时回报上司,上司随时紧盯下属)(及时回报才能使偏差很小)
是否已经养成自动回报的****惯?
汇报:甲说明到乙
回报:甲要求事项乙,乙报告结果到甲
是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结?
不要歌功颂德
是否撤换错误的人选?
执行力的三个核心:人员流程、战略流程、运营流程。
案例:华润集团总裁:宁高宁
战略正确不能保证公司的成功,成功的公司一定是战略方向与战术执行力上的都能到位。
上海申沃执行副总:干频
企业的目标要变成共识才能执行。
战略不以复制,差别在于能否执行或贯彻。
问题要放在桌面上讨论。
公司文化:精英团队+执行细节。
问题:从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序。
战略= 做正确的事
运营= 把事做正确
人员= 用正确的人
因为:①战略正确与运营正确只能由人员来保证。
②战略一旦错误,运营越积极,企业陷入泥沼就越深。
所以:三个核心流程的优先顺序是:
人员战略运营
国产手机:应简单而实用,不要将增加的价值转嫁消费者。
分析《致加西亚的信》:
一个故事,别问加西是谁,只管把信送给他。
我们会问下列问题:
加西亚是谁?
加西住在哪里?
我怎么去找加西亚?
如果加西亚不在? 问得太多,做得太少
我有没有车费?
我什么时候去?
……
提出意见与建议时要问:第一步是什么?
国内企业家在“人员流程”上的缺失
不具备挑选人才的能力;
缺乏对人才的信任;
(我相信你;除了自己,谁都不依赖)
不注重也不开发他们的价值;
(没有价值,也不拿掉。)
衡量价值、价值增减、价值与贡献支出大小、有价值的规划了生涯吗?
三星集团:100个人中,只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司。
领导班子中,只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司的班子。
案例:
上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志
执行力首要在于员工的士气
企业要先关心员工员工关心顾客顾客对酒店忠诚
招聘网CEO 刘浩
选人首先要看诚信,没有诚信,执行就会偏离;
执行力有三个方面:明确的目标(方向正确)、有创造性(会做判断)、有韧性(求胜欲望)。
问题:从中国欧莱雅的KPI要求,检讨我们国人对问题的解码能力。
[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI=Keep Performance Indicators
(一切作为表现均按照预先的指令行使。)

战略讲得