文档介绍：2011-07-28作者:leven901来源:管理人网浏览次数:6次评论0条导读:通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考,企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。根据Hammer与Champy的定义,“业务流程重组就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中,“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题,如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作?”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作?”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考,企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源,对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善,而是抛弃所有的陈规陋****并且不要考虑一切已规定好的结构与过程,创造发明全新的完成工作的方法;这是对企业进行业务处理流程进行重新构建,而不是改良、增强或调整。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等,而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程,一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(ValueChain),竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)进行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。进行业务流程重组主要有两种方法:一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计;一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程,构建过程中可以参考相关企业的管理水准(Benchmarking)。一般情况下,人们都是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对具体实施业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进行展开讨论,现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下: 从职能管理到面向业务流程管理的转变传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门,各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构,这即是“科层制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展,也有利于企业的稳定。但这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客,没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。顾客与企业的联系不是单点方式(SinglePointofContact),如一个顾客要想查询发票信息,必须与企业的财务部门联系,与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。此外,由于部门边界限制,很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成,从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程,对业务流程的管理以产出(或服务)和顾客为中心,将决策点定位于业务流程执行的地方,在业务流程中建