文档介绍：《绩效考核制度》总则第一条概念绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价,来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距,以达成持续改进的工作过程;第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态,为公平的竞争机制提供依据;二、促进企业经营高效率的提高和维持,促进组织目标的达成;三、开发人力资源,挖掘个体潜能,促使公司人力资本增值;第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导;二、考核的结果与绩效工资直接挂钩;三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据;第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理;二、负责考核分管部门负责人;三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正;四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈,反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况,指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门指标和本部门员工考核指标;二、负责本部门考核工作的具体组织工作;三、使用考核工具,结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;负责部门互评评分;四、负责所属部门员工的绩效面谈,指导员工进行绩效改进;第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作:二、牵头建立考核体系:制定制度、流程,提供各种考核工具、模板;三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;四、负责收集、统计绩效考核的结果;五、依据考核的结果核算绩效工资;六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估,跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条:参与性:绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程,是全体员工及各部门本职工作的一部分;第二条:客观性:绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据,进行准确而客观的评价,不得凭主观印象判断;第三条:一致性:绩效考核所依据的事实必须与被考核人部门负责的工作有关;第四条:公正性:绩效考核严格按照制度、原则和程序进行,公正地评价被考核者,尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰,减少人为的考核偏差;第五条:指导性:绩效考核不能仅仅为利益分配而考核,而是通过考核指导帮助员工部门不断提高工作绩效。考核的分类根据考核主体,分为个人考核及部门考核根据考核时段,分为年度考核和季度考核第五章考核的程序和方法第一条:个人年度考核一、考核的时间:考核时段为每个自然年度,考核实施在年度结束前后两周内完成,具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。二、,分五级及以上人员和五级以下人员,采用不同的考核方式;.五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行;.五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核,突出个人发展指导。三、::个人年度考核成绩直接管理部门年度考核成绩*职能行业管理下属部门年度考核平均成绩*.直接上级综评:根据上述评估内容,提出综合评价和反馈意见;.结果审核:考核成绩报总经理(直接上级为总裁以下人员者)及决策委员会(直接上级为总裁):部门考核情况,与评价情况,由其直接上级负责进行绩效面谈反馈,如考核总成绩高于分或低于分者,由其隔级上级进行面谈反馈,低于分者,面谈双方需共同填写《绩效改进能力发展计划表》;(附表三).人力资源部门归档管理和结果运用。.五级以下员工年度考核流程及操作方法核算奖金系数..年度考核流程图::业绩总结:填写《个人年度考核表》(附表二)业绩评估部分,详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况自评:对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评初评:由上级负责人评分,单项评分超过分和低于分的,需在评价说明栏说明原因终评:由隔级上级评分,单项评分超过分和低于分的,需在评价说明栏说明原因,如最后合计得分(工作业绩、工作表现、工作能力)高于分或低于分的,必须由终评人加注综评意见结果审核:由人力资源部人事行政部初审考核流程操作的规范性及结果的公正性,并将考核成绩汇总表报总裁(终评人为总裁以下人员)及决策委员会(终评人为总裁)审核,如对员工成绩有疑问,总裁或决策委员会有权根据事实依据