文档介绍：大事记连载:敦豪物流换血(二)这是一篇甲方物流经理必读的文章。虽然本文作于2007年,但其透露的众多大牌3PL演变史和行业内幕,至今仍不为甲方圈子所知。为了纪念《物流管理》,特重发此文。接替上篇内容如下:显然,这可能是一次机会,也可能是一次点燃内部矛盾的导火索。如果敦豪物流和丹沙合作,自然可以保证星巴克的增量消化在敦豪内部;但双方也可能分单或者抢单,这样,星巴克得到的可能就是被割裂的服务,说不定转而另觅一家可以提供总包的供应商。敦豪物流找到丹沙,通过谈判达成了妥协。“术业有专攻,丹沙做国内物流有很多不熟悉,而我们做货代自然是比不上丹沙方面,如果双方能够确定各自主攻方向,团结协作,是对大家互惠互利的好事。”DHLSolution前高层说。双方协商建立了沟通机制,每家公司指定一个高层作为接口,对星巴克的业务进行协调。在正式谈判时,敦豪物流和丹沙的代表以亲密的姿态一同现身于客户面前,这让星巴克的中国区供应链总裁印象深刻。改革进行一年之后,敦豪物流除了保持所有原有客户外,拿到了包括宝洁、星巴克、西门子、福特汽车在内的一些新订单。敦豪物流中国区的业务量也从2亿元不到,飙升到近3亿元,增长率达到40%。增长≠赚钱敦豪物流业务量的大幅增长,发展之快给人欣欣向荣的感觉。但由于此时承揽的客户,多数是以“充盘子”为目的的快消品,业务量虽大,并不等同于盈利。一位百安居前供应链高管表示,敦豪物流比较重视“量”的发展,但其利润控制得不是很好,他们曾用很低的价格获得了一些项目。对于敦豪物流以为傲的宝洁项目的管理,这位高管连声摇头:“乱的不得了,比之前联合利华的断货还要乱。”敦豪物流华东区的一位高管钟高(化名)证实说,宝洁位于上海奉贤5万平米的仓库,不仅没有赚钱,反而“亏得厉害”。他说,就市场而言,消费品的生意本来就不好做。而在宝洁这一单上,由于当初对很多情况不了解,因此产生了很多预期之外的成本消耗。例如,当时一个仓库估算200个人即可操作,后来却发现400个人都不够。加之当初给出的是CloseBox(不可再调整)的报价,现在再去跟客户议价的话,损失会很大。“最多时,奉贤那边一个月亏过三四百万。”星巴克的业务也存在类似问题。其产品以牛奶、咖啡和三明治等产品为主,必须用冷藏车运输,但以星巴克一家或几家门店的货量,很难凑够整车发货。有时,为了保证即时供货,明知赔钱也要不计成本地送过去。其实,敦豪物流对于可能出现的风险并非没有预见。但王孝华认为,物流是一个先投入后产出的行业,这就决定了公司必须采取“营收与盈利分开”的客户发展战略:一块业务是充盘子的,一块业务是保利润的。以宝洁为代表的快消品是前者,而后者,则是他瞄准的新领域——汽车、服装、医疗和消费电子业务。不过,对于有着太多宝隆洋行影子的敦豪物流来说,进军新领域也非一帆风顺。以汽车行业为例。汽车物流的平均净利润率在4%~5%,虽然不高,但较之快消品还是令人满意的。王上任即依靠其对福特汽车的了解,拿下了一部分汽车物流的订单。不过,汽车物流市场自有一套敦豪物流并不了解的游戏规则,而且此时无论入厂物流,还是整车物流,都已经过了多年的竞争,以安吉天地为代表的先入者,已经形成了比较大的竞争优势。想在汽车物流领域继续前行,难度远非拿下宝洁、星巴克这些订单可比。中国的主要汽车制造商一类是国企,他们有自己的运输公司,宁愿交给内部人员去操作;另一类是合