文档介绍：第一章:
标准工时制定的基本条件:①在正常作业环境状态下;
②确定而且最好是迄今最佳的作业方法;
③适任合格的作业员;
④以一定的正常的速度进行作业。

标准工时的应用:1)生产排程上的应用;
2)产能负荷管理的应用;
3)作业绩效管理的运用;
4)标准成本管理的应用;
5)装配生产线平衡的应用;
6)工作改善案的评估。
其他相关概念:
生管排程可以大致分为“主排程”MPS与“细排程”DPS
细排程工时=准备工时+排程量×单件标准工时
负荷工时=准备工时+单件工时×本周排程量
产能工时=工作天数×日工作时间×机器台数×机台操作率
某公司主排程原则:产能工时*95%≤负荷工时≤产能工时
=制令完工良品数*标准工时+准备工时
毛效率=∑有效工时/总出勤工时*100%
净效率=∑有效工时/(总出勤工时-责任外损失工时)*100%
所谓责任外损失工时,包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工,以及开会等未能真正进行作业的时间。
(责任部门或责任者)损失工时率=责任项目总损失工时/作业组总投入工时*100%
关于“直接人工成本”,建议必须以标准工时为展开基础,加上制程调整系数,施予必要的宽裕处理以更符合车间现实,再乘以该制程的人工费率标准,就形成了标准直接人工成本。根据实际情况,必要时修订制程系数与人工费率标准。
生管人员在做细排程进度计划时,必须把制程调整系数考虑进去,因为标准工时只考虑有效作业时间,并未考虑到物料搬运,以及工件在前后工序间的暂存及搬运时间。
注意:标准工时是不变的,但应该因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。
执行绩效分析时,资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%~70%。
在下列状况下,标准工时必须重新修订:
工作方法变化;
生产设备变化;
产品线变化。
作者强调:标准工时是科学化的标准数据,但应用在生产计划或绩效管理时,一定要先调整为管理基准,而且在不同的必要状况下,它的基准可以随实况而变,而标准时间不能变。
第二章:
秒表测时法:1)前提条件:工作方法正确、合理,至少是目前最好的方法;
2)作业员必须具有足够经验,能够熟练地进行作业;
2)测时人员必须懂得工作方法并经过(正常速度)评比训练;
3)光明正大地到车间对实际作业进行实测;
4)作业单元细分或工序排列必须与实际一致;
5)必须使用统一的测时表格,测时工作时使用“时间观测板”;
6)数据真实记录,不得伪造;
7)确认测时次数(符合统计原理);
8)摒弃异常值;
9)正确评比:合理掌握正常速度,尽量减少主观因素,区分手动与机动作业(机动作业单元不用评比,即评比系数为100%);
10)合理宽放,确定标准时间;
11)保存原始数据表。
秒表测时法的问题所在:①烦琐、耗时;
②必须在生产效率达到一定的稳定水平时才可实施,适用于较成熟的作业;新产品、设计变更幅度大或批量小的产品、制程,都不太容易运用秒表测时来正确地制定标准工时;
③评比的困扰:主观因素影响大。
目前,大多数制造业都以接单生产为主,因此面临几大压力:(1)多批、小量生产
(2)订单交期大幅缩短
(3)产品寿命周期短
(4)数量、交期多变
第三章:
为克服秒表测