文档介绍：回顾海尔的发展史,海尔经历了三个战略发展阶段,1984年至1991年是名牌阶段,战略目标是创国内名牌。1984年,海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂,是一个濒临倒闭的小厂,连换几代厂长毫无起色,600多名职工人心涣散。不破不立,1985年的一天,张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱,就是这一砸,砸的职工流泪,破的粗浮松散的旧作风,树大庆人深严细紧的作风,砸出海尔人的“零缺陷”质量意识,企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念:质量之道,生存之道,发展之道,名牌之道,等距离用人之道,微笑服务之道,是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的,路是人走出来的,海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术,转化为海尔标准,开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后,海尔冰箱赢得国家质量金奖,终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。1992年至1998年,海尔集团从实际出发,紧跟时代发展的新潮流,“兼收并蓄,创新发展,自成一家”,战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中,低成本扩张,和企业核心竞争力提高,一举盘活被兼并18个企业15亿资产,成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营,拉动就业人数达20多万。1995年,兼并了青岛红星电器厂,海尔只派去了三个人,很快打开了市场,3个月扭亏为盈,盈利150万元,张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”,就是设备等方面都行,一旦施行有效管理方式,就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人,激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好:把西方管理工具和东方的管理思想结合得好;把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好;把管理哲学和实际操作结合得好,这是海尔管理文化的本质之所在。998年以后,海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段,直接在国外建厂,并进入金融领域,初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进:管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神;服务国际化要赢得全球用户的忠诚度;品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化,互联网时代,企业发展的空间无限大,面临的机遇无限多,要整合的资源无限多,时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合,变对抗为对接,大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞,共生共荣”。在这个阶段中,海尔塑造了“敬业报国,无私奉献,追求卓越”的企业精神,企业文化建设上升到新的水平,许多单位前来学习参观,学习新的理念,新的经验,如:“创合文化”,其核心有三创:创新、创造、创业;三合是组合、融合、整合;招商三零:零距离接触,零缺陷服务,零投拆目标。全球市场链:把企业和市场结合在一起,一手抓全球供应链资源,一手抓全球用户资源,建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式,以“市场链”为纽带的业务流程再造,获全国企业管理现代创新成果特等奖,被瑞士洛桑国际管理学院做成案例,进入欧洲管理案例库;OBC管理法:总结起来叫做“日事日毕,日清日高”,概括起来为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核;另外,SBU经营效果兑现表,“资源存折”,破解了“拉绳