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企业并购中的文化冲突与文化整合
郑宁,胡琳瑜
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江西财经大学,江西南昌 99$$(9
!摘要" 在企业并购中,由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同,决定了企业之间在文化方面存在明
显的差异,经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。并购
企业文化整合包括:企业精神的整合、制度文化的整合及企业物质文化整合。
!关键词" 并购;文化冲突;文化整合
!中图分类号" ?%$*> (( ! 文献标识码" / ! 文章编号" ($$* & +$#% ’#$$% ,$* & $$0* & $#
一家公司的管理层在决定并购另一家公司时,往往会仔例如,德国工会在战后基本上与雇主采取合作态度,而法国
细地调查其财务状况、市场定位、管理水平等与该公司经营的工会却一向与雇主作对。专家评论说,这可能使磨合过程
状况密切相关的具体情况。然而,有关“企业文化”方面的情延续很长时间,一番“大力神式的工作”在等待他们。也有的
况(如公司理念或风格等)却极少被列入考虑的范围。并购中专家说,并购成本必须把原企业管理层的情绪考虑进去,没
文化的不协同与财务、产品或市场的不协同一样会产生很大有他们的配合,并购是难以成功的。在国外由于文化因素导
的风险。对此,管理大师彼得· 德鲁克早就指出:与所有成功致企业并购失败的例子屡见不鲜。())% 年,美国桂格公司以
的多元化经营一样,要想通过并购来成功地开展多元经营, (0 亿美元收购了 345678 公司,但是由于双方的经营风格和营
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需要有一个共同的团结核心,必须具有共同的文化或至少销系统差异太大,盈利急剧减少,最后迫使桂格公司于())0
“”
有文化上的姻缘。年 9 月# 日将 345678 公司卖给了:;<5;= 公司。
在国内也有不少这方面的案例,如浙江康恩贝集团第一
一、企业文化的整合直接影响企业并购的成败
次并购浙江凤凰时,曾经注入浙江凤凰很多优质资产。但是
当企业并购在形式上完成后,并不意味着新的企业就会由于不重视两个企业的文化融合,具体表现为浙江凤凰员工
顺利发展了。并购成功的重要标志是企业并购后能重新焕发头上仍笼罩着国企老大的光环,根本瞧不起由街道小厂发展
出活力,能在市场上重新进行竞争。而要做到这点,仅仅是起来的康恩贝集团,员工间的沟通和协调发生严重问题。原
“硬件”的整合是不够的,“文化整合”的成功与否往往直接影有两个企业的各种管理文化和行为方式等未发生相应的改
响着并购的成功。据统计,在那些失败的重组案例中,1$2 以变,两种文化发生严重冲突。结果,浙江凤凰的经营状况自重
上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。组后并没有得到改善,反而每况愈下。由此可见,文化整合对
在企业并购的时候,企业文化的变迁是不可避免的。并企业并购有重要的意义,必须给予应有的重视。
购方管理层应该把握这种文化变迁的方向,并且有意识地将
二、企业并购中的文化冲突
它塑造成一种理想的模式,这就是文化整合的涵义。
目前,国际上对企业并购能否成功的一