文档介绍：建立优秀的绩效管理机制项目启动培训营2011年2月机密和专有未经麦肯锡许可,任何对此资料的使用严格禁止绩效管理在日常生活中并不少见…抓不到鱼就没有饭吃!!pany|1…也被优秀企业广泛用作激励和鞭策员工进步的基石“我们解雇那些没有达到公司下达目标的经理。只有完成公司下达目标的经理,我们才给予额外的奖励和提升”–杰克·pany|2关于绩效管理,,人们往往存在很多误解人们往往存在很多误解绩效提高流程基于价值的管理励持续改+激对标善报酬改革管理绩效评估关键绩效指标效衡量绩推论平衡记分卡独卡特记分的绩叠效效层绩道线德一资料来源:pany|3什么是绩效管理?公司或者机构中的自上而下的所有员工,从董•事长到一线操作员准确评估组织现有运行状态•制定翔实的行动计划以帮助组织接近绩效管理是保障组织正在使用正预设的目标确的行动以实现其战略目标,并且传递价值给社会的最重要途径组织未来三到五年的发展计划•改进关键绩效指标(如:顾客满意度,业务增长速度,利润增长率)•保持和增进组织体制的健康(如:提高员工满意度)pany|4缺乏良好的绩效管理往往是众多运营问题的根本原因举例与绩效管理相关症状根本原因举例▪在执行任务时缺乏紧▪缺乏成本控制压力迫感▪缺乏激励因素来促使承包商提高工作效率或提前完成任务▪本地管理人员没有惩处承包商的权力▪将可以自己以较低成▪缺乏成本控制压力本完成的作业放在外▪供应和物流问题使海外生产变得部完成(如:加工)较为可靠“我们需要更多人来完成工作”——维修经理▪过于细分作业(如:▪未对承包商施加压力以使其缩减分离管道装配和焊接离岸作业人员的数量作业)导致生产小组▪没有意识到浪费问题规模超过实现高效率▪没有利用技术多元化方面的最佳作业所需的生产小组做法规模“我们在岗位设置上已浪费了许多时间,而这些岗位的工作由于受他人阻碍而无法实现”——维修经理资料来源:pany|5一个持续改进中的公司的领导人需要具有强烈的绩效观念关键问题传统的““好经理好经理”真正的好经理基本绩效管理理念自己分析、组织和控制一切数据,和员工一起分析数据,发现问我知道得最多题,解决问题,一起学习“最后游戏”假设每天的目的只是想要完成数字不只是满足数字;更重要是让客户和员工满意领导力理念少数几个优秀的员工会为我做这件我必须让我的每位员工都做到最事好,所以我倾听生产率和创新的来源人=可以利用的资源人=竞争优势的来源职责的衡量方法我要追究你的责任我们都承担100%的责任风险/回报的取舍我不承担风险,因为我得不到回报我们通过尝试和从错误中学习获得提高资料来源:pany|6健康的绩效可以在企业的各个方面持久地发挥作用绩效是指...健康的绩效是指...▪针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交▪针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交付付▪提高产能和能力以便在长时间内保障、维持及恢复绩效但是.....而且.....▪过分注重于“完成本季指标”,很可能在组▪在绩效的各个方面以及各不同阶段都保持平织范围内引起紧张和不一致稳的状态▪能抵御各种变化和冲击▪pany|7使用四步法来建立一个优秀的绩效管理流程确定与公司战略目标相闭环绩效管理流程框架示意图关的驱动因素找出其中适合公司监控和管理绩效的关键业务1指标(KPI)设计关键业务指标为每个关键业务指标找出问题的根本原因4设定业务目标制定行动计划,解决把目标落实到相应的后果设定问题负责人的身上评定员工的表现,给管理目标予合适的奖励或者2惩处跟踪和绩效对话3监控绩效执行情况开展有效的绩效对话和绩效评估会议,pany|81设计关键业务指标(KPI)通常有三个步骤找出与公司最高层的战略找出具有重大影响力的把关键绩效指标层层分目标相联系的驱动因素关键绩效指标解到各个岗位上▪深刻理解公司战略层方▪找出级别最高的关键绩▪把已经确定的高级别的面的绩效指标(级别最效指标。这些指标包含关键绩效指标,沿着公高、最重要的指标。如:了能够代表公司业务表司组织结构层层往下分投资回报率)。利用价现的所有重要元素(例解到各个岗位、各个级值树分解绩效指标,找如:质量,成本/效别上出和战略目标直接相关率,交付,安全和士气)的驱动因素▪这些指标符合SMART原则资料来源:pany|9