文档介绍：2004 年第1 期企业经济 N O 12004
总第 281 期 E N T E R P R IS E C O N O M Y S eria N O 28 1
浅谈企业并购中的组织整合
陈浩. 屠文编
(江苏大学工商管理学院,江苏镇江 212013)
「摘要1 组织整合是并购企业实施整合战略的重要基抽,企业的组织整合包括组织结构整合与组织管理整合
两方面内容,在分析两层整合的合理内涵基础上,探讨实施企业组织整合的基本策略。
[关键词1 并购; 组织结构; 整合
[中圈分类号] F401 {文献标识码] A {文章编号11006 一5024(2004)01 一0126 一02
一、企业并购的姐织结构整合拘于单一模式,可以是多种模式的混合,从而体现高、中、基层
管理的不同任务需要。
组织结构的整合是并购企业组织整合的首要任务即按
照并购后企业的战略要求,重新设计构建一整套能有效组织第三,依据不同并购类型,合理确定企业组织结构整合形
式
协调企业人、财、物、供、产、销等环节的机构框架与制度规范.
它是一种静态层次的整合,也是表层上的组织整合。实施并购按并购前企业间的市场关系,并购可分成三种类型:水平
企业的组织结构再造应遵循以下几点原则: 井购〔横向并购)、垂直并购(纵向并购)与混合并购不同并购
形式对企业组织结构整合具体形式的要求也不尽相同
第一、必须先根据企业发展战略、并购的类型和特点,解
1 . 横向并购。由于横向并购企业的双方或多方原属同
决好管理中的集权与分权间题,设计好适当的管理层次以及
相应的控制范围(即管理幅度) ,因而在企业生产组织、技术组织以及营
销组织结构布置方面具有相似之处,按照并购双方的地位,组
管理层次的选择主要有两种模式一种是具有较少管理
织整合形式又可分两种情况讨论:
层次而具有相对宽广的控制范围的扁平型组织结构;另一种
( 1)强井购。多数情况是一家大型的优势企业并购一家或
是具有较多管理层次而控制范围相对狭小的高耸型组织结
构企业并购后管理层次的设定是由管理幅度原理、企业发展多家相对小的弱势企业或危困企业,充分利用后者的资产,集

战略以及企业管理手段、水平等多因素共同决定的,其中企业
果。一般说来,这种并购后的组织结构调整相对简单,仅需按
战略和企业所处的内部环境尤为重要例如一个产品较为单
一、市场比较稳定的制造业企业,其并购的战略目标在于通过照业务分工的要求,把目标企业改造成为并购业务的个环
节或产品某个部件的生产单位微动甚至保留原先的生产组
实现规模经济来降低生产成本,提高劳动生产率及市场价格
、营销组织等基层结构不变,而仅调整企业高层战略与中层
。
层次的组织结构类型,能使各个组织层次分工细、专业化高
管埋人员容易对要素资源实施有效控制,管理和生产效率较( 2)强强联合。目前企业与并购企业在综合实力方面处于
同一层次,双方为谋求提高行业竞争能力而走到了一起由于
高而有些企业规模庞大外部市场