文档介绍：:..合优咨询优才选拔与关键人才开发方法与咨询案例介绍人才评价与发展专家,2007年12月提纲1、优才选拔¾人才理念¾人才胜任力方法论¾选拔工具2、人才开发1人才评价与发展专家“人力资源是第一资源”与人力资源在战略规划中的优先地位许多公司发现,一到开始战略实施的时候,公司就陷入了困境。公司虽然在力所能及的范围内有机可寻,却总眼看着最终结果无法达到远景目标。很少有公司能认清真正的原因是什么。企业能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够—这些都影响了公司实现战略目标。虽然享有声望的企业一般都会正视这些隐性的问题,但是经验告诉我们,很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力,将领导能力作为战略起点的公司就更少。忽视这一点,会致使这类努力最终归于失败,令人失望。--麦肯锡Tsun-yanHsieh,新加坡分公司资深董事2人才评价与发展专家纲要合优的“人支持战略模型(:humancapitalsurportsstrategy)”人支持战略模型财务结果持续发展第4层第3层客户的价值主张产品功能服务创新流程员工能力客户管理流程销售市场流程生产交付流程第2层人力资本领导力员工忠诚组织协同人力资本管理过程认可与回报确定关键岗位胜任力模型人力资本盘点人力资本开发第1层因材适用3人才评价与发展专家纲要在人:力资本管理过程中,胜任力模型是基础,人才测评技术是人力资本管理的关键一环。因为你不能测量,你就不能管理人力规划系统评价人力资本结构和数量招聘系统人力资本盘点胜任力模型人力资本管理指明开发方向人力开发系统工资激励体系人才测评提供管理根据评价准备度提升准备度4人才评价与发展专家提纲1、优才选拔¾人才理念¾人才胜任力方法论¾选拔工具2、人才开发5人才评价与发展专家纲要首先,确定关键岗位。关键岗位是完成企业战略起决定性作用的:岗位。岗位战略性价值取决于公司长期战略重点和当前所处阶段某管理咨询公司关键岗位分析客户的价值主张通过创新性方案解决客户问题既定价格下的最优质量服务可靠在专业上成长方法领先客户互动运营卓越内部流程人员调度合理完善的项目管理战略性积累“项目中研发”沙龙与培训业务拓展研发专家项目经理产品工程师业务经理行政人员需要数量,,,,,,,,,,6人才评价与发展专家纲要其次:,确立关键岗位的胜任力——胜任岗位的具体行为和技巧。我们关心企业胜任力的“本土概念”示意某企业关键岗位序列胜任力模型渠道销售序列产品管理序列物控序列市场信息分析产品技术知识渠道规划建设渠道管理支持营销策划实施产品规划与策划产品运行管理产品推广计划制定与执行信息分析与利用信息技术应用专业胜任力产品综合知识沟通表达逻辑分析协调推进领导/影响力经营能力创意能力物流运作能力组织协调能力逻辑分析能力通用胜任力核心服务客户求实精准胜任力创新创业合作共享诚实守信7人才评价与发展专家纲要最后:,盘点人力资本。分析两个参数:相对企业战略需求而言的“人力资源准备度”,以及在行业数据库中的对标分数人力资源准备度行业对标分数–人力资源对于支持战略实–企业人力资源相对于行业现的成熟程度竞争对手而言的成熟程度–此项指标是绝对值–此项指标是相对值人力资本盘点–战略的实现需要资本、人–合优致力于行业人力资本质量和数量的调查和研究,为企业提供行业人力资本竞争力参考、信息等要素的有效支持–在众多要素中,人是最为能动的、最能在关键时刻发挥关键作用的因素,:××目前人数:××需求人数:××目前人数:××需求人数:××目前人数:××9人才评价与发展专家人力资本对标分数指企业人力资源的质量与本行业目标企业相比的分数标杆企业10987客户公司65行业平均分43210管理能力10人才评价与发展专家提纲1、优才选拔¾人才理念¾人才胜任力方法论¾选拔工具2、人才开发11人才评价与发展专家人才选拔工具的选取决定于成本与效果的权衡。从这个角度上说,“超女”的海选是成功的,“红楼选秀”是失败的12人才评价与发展专家人才选拔工具的选取决定于成本与效果的权衡。从这个角度上说,“超女”的海选是成功的,“红楼选秀”是失败的简历筛选首轮候选人素质笔试问卷复试候选人行为面试录用员工情境测试干部13人才评价与发展专家我们选择通信运营商大客户经理岗位的选拔做示例大客户经理素质模型类别素质含义敬业负责具有使命感,责任心,可以全