文档介绍：2004 年第 9 期企业经济 N O 9 2004
总第28,期 E N T E R P R IS E C O N O M Y S eriaN O 28 9
论海尔的用人机制
曾建权
(广东技术师范学院人力资源管理研究所,广东广州 510665)
[摘要] 本文对海尔的用人机制进行了全面、深入的研究。海尔的用人机制是有效的。其“赛马不相马”的
人才选拔机制,“竞争上岗、末位淘汰”的用人制度,“三工并存,动态转换”的用工制度,日清日高
的管理制度,对于其他企业具有借鉴意义和参考价值。
〔关健词] 海尔;用人机制;赛马不相马;竞争上岗;日清日高
1中图分类号] F24 [文献标识码] ^ 1文章编号] 1006 一5024(2004)09 一0116 一02
创立于 1984 年的海尔集团,在十多年的时间里创造了中去,担任管理职务。
从小到大、从弱到强的卓著业绩。 2001 年海尔实现全球营在海尔,任何人,不能满足于已有的成绩,只有不断进
业额 602 亿元,实现利税约40 亿元,职工发展到 3 万人。海取,不断创业,才能立于不败之地。
尔格外重视人的因素,其用人机制让一批批优秀的人才脱颖
二、公平、公正、公开
而出,在各自的岗位上创造了一个又一个的辉煌。这值得我
们研究、学习和借鉴。“海纳百川,有容乃大”,海尔利用近代激励理论中的公
一、赛马不相马平理论制定了“三公”原则,对人才的考核任免讲究公平、公
正、公开(简称“三公”),丝毫不搞“黑箱操作”。
海尔的首席执行官张瑞敏指出:“企业成败靠的是人,谁员工绩效考核是人力资源管理最重要的环节,它的主要
有高素质人才,谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信
领导者,你的任务不是去发现人才,而是建立一个可以出人息,而且通过考核,对于员工发现自身优缺点并及时加以发
才的机制。对一个大型企业来说,这种机制的建立,要比老板扬和改正也有着重要的意义。海尔的员工绩效考核实行的是
具有敏锐鉴别人才的眼光更为重要。”为此,海尔设立了一种全方位考评制度。通过上级、下级、本人、同事的客观评价,力
动态的人才选拔机制,即“赛马”而非“相马”。海尔不搞“伯乐求使员工绩效考核完全符合“三公”原则。
相马”,而是提供赛马场,在企业内部创造竞争机制来选拔人
三、
才,实行优胜劣汰。
海尔的赛马是全方位开放式的,所有的岗位都可参赛, 海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换,末
岗岗是擂台,人人可升迁,而且向社会开放。为了经常保持干位要淘汰”的用人制度,为人才脱颖而出,搭建出一个公平、
部队伍的勃勃生机,公司经常根据员工的“赛马”业绩选拔、公正、公开的展示舞台。
吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部, 升迁靠竞争,即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每
不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。具体包含三方面月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件,鼓励厂内外有志
内容: 者根据自己的能力、特长选择岗位,参加竞聘,经严格的笔试、
一是能者上。借鉴日本的“年功序列”和美国的“能力待面试,挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管