文档介绍：矩阵管理与矩阵组织随着企业规模的扩大,矩阵管理在组织中的运用就愈加普遍,可以说,几乎所有稍具规模的组织都属于矩阵组织,组织中的成员都至少受到来自两个向度的管制。只不过,一般人都过度僵化于传统树枝状的组织结构,认为一名部属必定只受一名主管的直接管辖,因而对矩阵管理与矩阵组织无法适应,衍生出管理上的问题。采取矩阵管理的第一个目的,是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能,仅能在某些领域中,相对地比其它成员更为专业些,透过组织的设计来强化管理,让不同领域中相对专业的成员彼此互补,以充分发挥每个人不同的专长,避开各自的弱点,进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。专业考虑之外,矩阵管理也基于分工的需求。一个组织须具备的基本功能不少,若由同一名主管直接掌管不同的功能,时间上并不允许,透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。此外,矩阵管理也是因应组织运作统一化的需求而生,让组织运作得以依循统一的原则。例如,公司的人事制度必须各部门统一,即便因不同职系而略有差异,但仍旧在同一套系统下运作,主管无权在自己领导的部门内,擅自主张另外一套人事制度。基于这些考虑与需求,矩阵管理早已存在组织的运作中,甚至普遍到让人感受不到其存在,因此绝非一套特殊、新创的管理模式。矩阵管理分为多种类型,其一为基本型。以组织中的人事、总务、财务等功能而言,各部门均依循统一的制度运作,在此情形下,其它功能的部门主管并未对其部门拥有百分之百的主导权。当产品规划部门的主管要进用干部时,必须遵循人事部门所订定的规则;其公务报支也必须经由财务部门的核可,否则,将无法进入公司的运作系统。这便是矩阵组织的基本特质,没有人会质疑这种运作方式。另一种矩阵管理属于局部型,其范围仅及于组织内某些部门间的互动,其产生的灰色地带较多,也较容易出现问题。例如业务部门的主管虽掌管销售功能,但其销售策略却不能完全自主,必须依照产品规划部门订定的原则,不能为了争取业绩而任意降价;对于客户的放帐额度与时间,业务主管也必须经过财务部门的同意,不能擅自决定更改。矩阵管理也应用在项目性的组织中,例如,Y2K项目小组的成员来自各个不同部门,包括财务、总务、仓管……等,但是在项目执行期间,所有成员一律由该项目的负责人统辖,与项目相关的事务必须向项目负责人报告,而非向其原属部门的主管。项目负责人在此不仅握有绝对的指挥权,成员也并非只是个人人力上的「支持」而已,还必须扮演原属部门对应于项目小组的窗口,原属部门的主管必须持续掌握由此一窗口传递回来的讯息,并采取相对应的配合措施。也就是说,当项目性的任务需求出现时,各部门并非单单派人参与项目小组就算了事,而是必须在该部门的专业功能上,提供一切必要的资源。正因如此,项目才能在各部门同心协力之下,顺利地推动。当组织中有越来越多的矩阵,往往令人感到不习惯,就此而言,组织内的成员必须明确地认知到,整个组织的设计是功能导向,一切奠基于专业化的考虑,功能性单位的主管对其扮演的功能具有百分之百的专业主导权,其它成员必须尊重之,并遵循其设计出来的制度。随着主导权相对而来的,是对其功能的发挥肩负百分之百的责任。矩阵就像电波一般,在组织中无所不在,普遍到让人感觉不到其存在,因此不要用传统对组织的观念来看待,认为主管对其部门具有百分之百的主导权。事实上,一名主管能够顺利推动部门的运作,主因在于针对其无法主导的部分,完