文档介绍：内部诊断报告
中远房地产有限公司
公司自1993年成立以来发展迅速,股东重组使公司上升到新的管理平台
中远房地产成立于1993年,初期为中远集团陆上产业房地产板块的管理部门,主要为集团内部进行服务;
1993
1997年开始逐步由管理型公司转变为经营型公司,业务也由集团内部转变为市场化运作;公司经过五年的快速发展,在北京市房地产开发市场占据一定地位,;
1997
2002
2001年底,中远中化在原中远房地产基础上重组打造新的中远房地产开发有限公司,两大国企对等股权,,资产总额近40亿元。
引入新股东?上市?
公司业务跨地域发展?
收入方式多元化?
公司业务已经形成房地产开发、经营、服务等业务的组合格局
公司初步形成多盈利结构的业务组合
开发业务--项目部/项目公司
相关存量经营/服务提升业务--下属近10家控股子公司
稳定收益贡献
开发前期
远嘉
开发阶段
本部、
远坤、天麟
销售阶段
远嘉
产品/客户定位
客户关系管理
业绩实现
写字楼/酒店经营
远洋大厦/
信通大厦
写字楼物业
酒店物业
小区物业
中远基业
二级市场
中远基业
装饰橱柜销售
广田/欣隆
收益/服务增值
提供服务
相互促进
服务增值、下游渗透
开发业务
中远房地产业务模式的发展状况回顾
时间
1993—1997
1997-1999
1999-2002
2002—?
代表项目
集团宿舍建造
广州等地投资项目
远洋大厦
都市网景
远洋天地(一期)
远洋风景
远洋天地(二期)
CBD项目
玉泉路项目
客户选择
主要以集团为主
写字楼-集团、国外公司与国内大型企业
住宅-高收入人群
中高档住宅消费者
主流住宅、写字楼的购买和租赁群体?
高档客户?
价值获取
集团项目拨款
投资项目的收益回收
写字楼出租、出售
住宅直接销售
物业管理
二手房销售咨询
写字楼经营
住宅直接销售
物业管理
咨询收入
下属子公司投资收益
房地产产品、服务
二三级市场?
价值链下游
复合地产的经营?
战略控制
单一利用集团资源进行发展
利用集团资源与支持降低经营风险
初步建立踏实、高品味品牌风格
引入外部设计、销售支持
注重产品的品质
顺应市场走向进行土地选择
通过在一定竞争区域的时间与产品优势来赢得客户
比较流畅的资金运作
超前设计和具有品味的社会营销手段
注重内在品质
集体决策降低风险
顺应市场趋势
多项目的投资
品牌形象的建立
成本领先
客户服务优势
融资渠道的更加顺畅
长期经营策略?
业务范围
房地产项目的参与投资
集团项目建造与管理
房地产开发为核心
物业管理
装饰装修
房屋销售
房地产开发
存量、资产管理
上下游扩展尝试
各业务领域渗入
近期:北京房地产开发为主
中长期?进入新的利润区间?
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经历了从集团内部服务到市场化运作的发展历程,中远房地产已经度过了公司的转型期,通过快速发展向管理体系完善期过渡
零散投资与管理任务兼顾期
市场化过渡转型期
项目迅速扩张期
管理体系/体制制完善期
发展历程
业务模式特点
评价
以集团作为核心客户对象,以利用集团资源发展为核心手段
主要通过为集团提供建造管理服务和依托集团资源进行零散投资来获取价值
以接手远洋大厦为契机,以主动获取价值为目标,公司开始向市场化转型
都市网景项目的成功确定了公司市场化的运作能力
利用项目的地域优势,同时通过注重品质、积极借助外力进行发展等战略举措实现客户群体定位
项目开发进一步带动了公司在销售、物业方面的价值获取手段的增加
在这个阶段公司基本明确了以项目为导向,在主流住宅和高档写字楼市场发展的开发定位
通过两个项目的开发积累了运作经营,为今后的复制发展打下了基础
由于集团的行业资源难以整合,零散投资的不确定性过大,公司在这一阶段不能主动获取价值,收益性不佳
明确的主流中高档住宅市场和高档写字楼市场的客户定位
把握市场机遇以市场策划和资金运作为核心的战略控制手段,公司开始迅速的拓展
形成了以住宅销售为核心的价值获取手段,同时写字楼的开发并行开展
这一阶段公司在把握市场机遇上的能力迅速加强,也形成了自己的管理核心
但由于营销、物业、内部机制等战略环节的不够完善,也带来了管理中的一些问题
公司体制的调整将促进和保障公司进一步完善市场化运作
需要对公司的战略方向进行审视,解决近期目标与长远目标的矛盾
需要完善公司的战略支撑体系来保证战略目标的实现
只有顺利通过这一阶段的管理提升和完善,公司才能提高运作效率和应变能力,降低运作风险,成为能够适应市场,实现快速、健康发展的目标
远卓顾问分析判断
运营体系
战略