文档介绍：西安高新技术产业开发区房地产开发公司 管理诊断及组织与管控模式设计报告 第二部分组织与管控模式设计报告(讨论稿)
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报告框架
项目进展综述
内部管理诊断
组织与管控模式初步设计
组织与管控模式设计概要
组织与管控模式设计思路
职能设计与职能管控要求
部门职能描述
关键业务流程设计
下一步行动计划
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管控模式应是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统
目标
计划
监控
考核
激励
流程
管理
控制
系统
制度
管控模式
企业
战略
组织
结构
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
岗位编制
管控模式的范畴
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具体的管控模式必须清晰的回答以下问题
管控模式的关键内容
总部/项目公司定位
组织结构与职能设计
分项管控与
关键流程设计
运作模式与集分权设计
项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体?只是一个成本中心还是一个责任与利润中心?或者局部的成本中心
选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式?总部与项目公司关键的权责如何分配?
总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置,职能如何分配?
操作流程与制度体系
各业务板块如何进行管控?各关键业务流程如何设计?
如何对项目公司进行业绩管理?如何对职能部门进行业绩管理?
具体的操作流程与制度体系是怎样的?
绩效管理体系
注:灰色部份为管控体系的基础支撑,灰色以上为管控模式的核心内容,本报告主要讲述核心内容,它是流程和制度设计的基础
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定位为区域专业的人居和生活服务集成商
以房地产为主,谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会
利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长
战略的要点
未来要实现开发经营并举
短期内异地专攻住宅
跨区域发展,形成集约型格局
资源的全国市场的调控
对近期管控模式提出的要点
管控模式要以房地产开发为主的特点来设立
主要在本区域开展项目运作
兼顾效率与风险的平衡
兼顾核心团队能力的培养
架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状
组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略,并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度
内部能力现状
中高层高级人才和专业技术人才缺乏
各项核心能力尚在形成中
房地产业务处于二次创业阶段,且目前项目不多,规模不大
内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱
业务团队需要通过项目运作来磨合
需要时间建立新的企业文化
设计概要
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现有组织机构基本合理,但部门职能和流程需做调整
组织设计
总经理
副总经理
副总经理
财务总监
总经理助理
总经理助理
总经理办公室
销售分公司
水晶岛酒店
项目管理部
通瑞公司
财务部
成本管理部
物业分公司
企业管理部
项目策划部
师科公司
规划设计委员会
预算和成本管理委员会
小型项目部
小型项目部
小型项目部
小型项目部
大型项目部
大型项目部
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职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整
组织设计
产品定位和营销策划
项目策划部负责产品定位策划,但实际上目前的人员状况无法履行相应职能
销售公司负责营销策划
项目公司产品定位等职能独立
成本管理
项目策划部负责目标成本制定
合同预算部负责预算管理
缺乏全成本管理职能
工程技术管理
目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理,项目公司相对独立
缺乏工程层面的工程技术管理职能,包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范的统一管理部门
原有职能现状
把销售公司的营销策划职能集中到项目策划部,同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策划部,以加强总部策划的职能
把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等职能集中到合同预算部,同时将合同预算部改为成本管理部,赋予其全成本的管理职能,负责目标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理和成本后评估等全过程成本管理职能,同时负责招投标管理。
项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外,同时还是公司的工程技术管理中心,负责对项目公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范。
调整后职能变更
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职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整(续)
组织设计
招标采购
目前项目公司的招标采购由项目公司完成,总部合同预算部进行事后监督,小型项目部的招标采购由合同预算部完成
客户服务管理
物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理
项目管理部负责工程质量的判定和维修
企管部负责公司的客户服务质量监督
原有职能现状
成本管理部负责招