文档介绍：目录
引言
一、公司组织整体构架
二、人力资源战略运营
三、营销管理战略运营
四、公司文化战略运营
五、市场竞争战略运营
六、诚信品牌战略运营
结语
附件:参考文献
一、公司组织的整体构架
迈克尔·哈默在《企业行动纲领》一书中写道:“现实的市场状况将卖方占主导的经济
转变为买方占主导的经济,这才是真正的新经济,……这是客户经济”,“在客户经济时代,对企业运作提出了更高的要求,……,现实要求企业在经营和管理两方面都必须体现消费者权益。具体地讲,就是从如何组织生产、如何发放报酬和如何构造企业着手”。客户经济时代的公司组织架构,最重要的是以客户需求为中心,以品质效率作主线,全方位考虑公司各部分的相互作用与合作关系。因此,我们必须要用宽阔的视野,鲜活的思维从整体建构来研究公司的组织。
《变革——未来企业》的作者温德和迈因提出了以公司的利益相关者为中心进行公司组织变革的思想,对国寿的组织架构整体建造具有重要的借鉴价值。故此,我认为客户是公司战略运营的驱动者,处于中心地位。谁是公司的客户?他们需要什么?如何满足他们的需求?这是公司组织构架设置的出发点和落脚点。
中国人寿惠州分公司的整体构架仍然沿用以往的行政设置的方式,在人力、资源分配上搞平均主义,形式僵化。没有真正与业务发展、潜力联系起来。中国人寿惠州分公司在整体架构进行调整,
1、愿景、目标和战略。
国寿组织架构必须支持公司的愿景和战略。明确的、鼓舞人心又切实可行的愿景和战略规划可以将组织的各要素集合起来形成合力,保证公司为客户、从业人员、投资者、社会和其他利益相关者服务。愿景包括核心经营理念和生动的未来前景。迪斯尼的愿景是“制造快乐的公司”,宏基的愿景是“家喻户晓的全球品牌”,国寿的核心经营理念是“成己为人,成人达己”,其愿景是成为国民第一联想的专业化人寿保险公司。
2、架构与业务紧密相关
3、可变
2、企业文化。
从国寿的愿景和战略的高度构建企业文化。例如,微软公司创造善于学习的组织,3M公司培养创新的文化氛围。国寿以“双成”理念为核心的企业文化,十分符合时代气息和行业特点。所有成功的公司都有卓越的企业文化保证企业走向辉煌。但是,企业文化的培育需要较长时间砥砺,需要领导者亲自践行,需要全体从业人员共同营造。
3、组织结构。
战略需要完善的组织结构来保证和实施,组织结构是国寿组织意义和运行机制赖以生存的利基,应追求公司人员、职位、协作、信息等组织要素的排列组合最优化。
运作流程。
组织的运作围绕着过程展开,而过程要有程序保证。国寿在组织建构中要重新审视组织
的全部程序、制度,以及隐含的机制。比如:产品开发、营销管理、客服体系、教育训练、销售“基本法”制定、绩效评估、相互协作、资源配置等。通过精心策划、自上而下地支撑高绩效的平台,各项价值活动的创新,以及价值链的重组,保证组织的高效运作,实现公司的愿景和战略,用最佳的运作机制创造更高的价值。
5、人力资源。
人力资源是国寿战略运营的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人,并且花很多时间执行这个原则。因此,国寿在重新进行组织设计时,应注意配备符合战略需要的管理者、实践者,人力资源部门应参与公司业务经营,使公司各层面人员都树立起与公司战略相适应的经营理念,同时养成良好的职业操守。
6、资源配置。
按战略、目标的需要优先次序配置资源是公司组织的重要管理职能,而组织的作用得以发挥又依赖于资源的保障。从省级公司及以下组织来看,在考虑组织整体构架时,必须对资源作整体安排,保证销售运作环节的人力资源、IT系统和财务资源等具体支援力度。
7、专业技能。
由于技术创新对寿险业竞争力的影响与日俱增,因此,国寿领导者、管理者都面临如何判断现有技术与前沿技术的差异及其对公司的影响程度。要识别国寿的核心能力和核心竞争力,就要对满足客户需求的技术方案做出决策;要确定公司技术发展方向,要研究超越竞争者的策略等等。而从业人员的技能的高低也会对公司的战略运营产生很大影响。松下幸之助认为,每个人都要经过严格的训练,才能成为优秀的人才。国寿现在要做的是,着力建立有强烈创新意识的学习型组织,建立健全增强销售队伍销售力的培训体系,迅速提升公司各层面管理者的经营指导力、持续学习力。
8、绩效评估及激励。
绩效评估及激励是测定组织效率、激发组织活力的手段,对组织形为也会产生巨大的影响。国寿制定科学的、有效的绩效评估方法,可以提高生产力,促进组织改善绩效,更好地体现价值标准,提升客户满意度和忠诚度。绩效评估的关键是建立起公司各层面的的KPI(关键业绩指标,即:Key Performaec Index)体系,并且考核到具体管理者人头。
麦肯锡公司设计的企业组织七要素(简称7S模型),即结构(Structure)、