文档介绍：绩效管理的基本流程
第三章绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
绩效管理系统中各环节的有效整合
绩效管理的责任承担
案例分析—罗云与老马
罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA,在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站,每站有一位主任,负责向一定范围的客户销售和服务。
该公司不仅为航空公司服务,也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员,采购全部原料,按客户要求烹制食品,不搞分包供应。供应站主任主要负责计划,编制预算,监控指定客户的销售服务员等工作。
罗云上任的第一年,主要是巡视各供应站,了解业务,熟悉各站的工作人员。获得不少信息,信心大增。
罗云手下的10个主任中,资历最老的是老马。老马只念过1年大专,从厨房代班长干起,3年后当上这个主任。
老马很善于和他重视的人,包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆,3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的,他招来的部下,经过他的指点培养,好几位被提升,当上了其他地区的经理。
不过,老马不良的饮食习惯严重影响了健康,身体过胖,心血管加胆囊结石,,他置若罔闻。另外,他太爱表现自己,做了一点小事,也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。
由于业务扩展,需要给罗云添一名副手。
老马公开说过,自己资格最老,地区副经理非他莫属。
但罗云觉得老马若来当副手,实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊;而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。
年终绩效评估到了。总体而言,老马这一年干得不错。评估表是10级制:最优10;良好7-9;合格5-6;较差3-4;最差1-2。
罗云不知道该给几分:高了,老马更认为自己该提了;太低了,老马肯定会发火,会吵闹对己不公平。
老马自我感觉良好,认为与别的主任比,他是鹤立鸡群。他性格豪迈,爱去走访客户,也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。
老马跟罗云谈过几次后,就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功,有时1天2-3次。不过,老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告,饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比,实际经验少多了,只是学了点理论,到基层干,未必能玩得动。他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得副经理非他莫属,而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。
罗云考虑再三,决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的:他不注意卫生,病假3个月。
罗云知道这个分数远远低于老马的期望,但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向老马传达所给的考评结果。
Q问题:
罗云对老马的绩效考评是否合理?为什么?
如果你是罗云你会如何做?
如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应?
如果你是罗云,对于老马的反应你会如何应对?
一、绩效管理的基本流程
绩效计划
绩效辅导
绩效评估与反馈
绩效激励
1
2
3
4
公司战略
1
绩效计划
制定公司、部门、个人目标
反复沟通、建立共识
绩效辅导
观察与记录
中期评估与调整
辅导与反馈
2
绩效评估与反馈
个人绩效评估
组织绩效评估
沟通、共识
3
绩效激励
薪酬福利
职务调整
绩效改进计划
培训发展
4
绩效计划是指在绩效周期开始时,结合企业的中长期规划即年度经营计划,在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中,需要注重个层次之间的沟通工作,保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。
绩效评估与反馈
是更为正是和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端,管理者通过正式的评估形式和谈话,对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈,同时为下一周期的绩效计划做好准备。
绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展,辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论,着重培养能力和提高绩效水平。
绩效激励是根据绩效评估的结果,实施绩效奖励政策,包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时,也可以根据评估的结果,对绩效欠佳的人员进行酌情分析,并进行差别性管理,包括在岗培训、岗位调动等。
罗云的问题
绩效计划:没有商定绩效计划,被考核者印象模糊,认为自己把制定计划,编制预算,监控服务员的工作做好就行,以至于在考核中,没有一个对被考核者进行全面评价的依据。
绩效沟通:没有看见这个过程,只是个人好恶,使老马不能通过沟通改进自己的行为。
绩效考核:全凭自己主观印象和个人好恶考核,不能做到公平、公正、合理。
反馈:难以反馈,让人信服。