文档介绍：培训学校教师薪酬应如何管理调整岗位津贴和资历津贴的比例,加大岗位津贴比例;加大不同职务岗位津贴的差别;在业务主管后增加了业务助理、管理人员和工作人员岗位;实行360度考核。薪酬设计方案的特点是:分类设计,分类管理;总量增加;将教学工作量与岗位津贴直接挂钩,保证优秀的教师上讲台;中青年教师岗贴增加较为明显;严格绩效考核;可操作性更强。:员工级、中层骨干级、核心级:基层从助教至骨干教师(如标准:满1年+基本课时达标+带出1优秀教师),这些对行政员工都已实施,效果不错,而教师,传统的薪酬模式如:基本工资+课酬+奖金,问题是课酬标准差距较大,不知如何设计教师课酬标准及评测考核办法基于公平理念的幼儿园教师薪酬设计2000年,M幼儿园仍在实行传统的带有浓厚平均主义色彩的薪酬政策。小学高级职称的老师月薪约1600元,小学一级职称约1400元,小学二级职称约1200元。高级教师特别是年轻的高级教师心中忿忿不平,满腹牢骚。,流失率高达50%。M幼儿园迫不得已,在2002年初实行薪酬改革,同时花重金从湖南、湖北等地聘请学术骨干。对于新引进的高级教师和特级教师,学校除了给予二室一厅的配套住房、0-5万元的科研启动资金。并且月薪也大幅度提高到2600元。与此同时,幼儿园原有的高级教师的工资也得到大幅度增加,,小学二级为1600元。但是。新的薪酬政策出台以后,年轻高级教师的流失反而加快了。。巧合的是,在这3人当中,没有一名身兼幼儿园的管理职务。结果,。M幼儿园园长为年轻高级教师的流失和管理层的膨胀而头疼不已。为什么M幼儿园会出现大量年轻高级教师的流失?从上述案例看,是M幼儿园的薪酬设计出了问题。M幼儿园的薪酬设计出现公平缺失。M幼儿园2000年至2001年的薪酬设计是一种平均化的薪酬设计,每个人的收入水平大致相当,“”。平均化的薪酬设计缺乏对教师的激励,难以持久地调动教师的积极性。更为严重的是,平均化薪酬不利于核心骨干教师的脱颖而出和进一步发展。它可能使得真正有能力、有抱负的教师失却了希望,。M幼儿园的高级教师的流失很大程度上由此原因造成;即使年轻高级教师没有流失,其积极性和潜力也难以得到充分发挥。而M幼儿园从2002年开始的薪酬设计属于刺激性薪酬政策。它希望通过薪酬调动教师的积极性和挖掘其潜力。有利于骨干教师的脱颖而出。但是,我们也应当看到刺激性薪酬政策有其前提条件:其一,教师必须有心理准备,能够接受较大的薪酬差异,并能够正视和正确对待这种差异;其二,幼儿园必须具备健全的绩效评价机制,并把绩效评价的结果和教师的薪酬联系在一起;。不因教师薪酬差异而损害团队协作。:长期****惯于平均化薪酬的教师。难以接受薪酬的差异;幼儿园尚未建立起健全的绩效评价机制,薪酬差异更多地基于主观判断而缺乏说服力;幼儿园组织氛围也不利于刺激性薪酬政策,人们过多地关注收入而少谈论贡献。显然,当时的M幼儿园并不具备这些条件,由此导致新一轮