文档介绍：呼叫中心管理培训
绩效考核实务操作
为什么要进行绩效评估
组织与个人的矛盾
个人需要满足各种需要因而加入组织
(生理、安全、归宿、地位、自我实现)
并且每个人都有各自不同的素质和特点
组织的目标和需求在一定程度上
是确定的,需要对加入组织的个人
进行有针对性的筛选和提拔
矛盾性
招聘
选拔
定职
定薪
晋/降薪
培养
提拔/淘汰
绩效考评的难点
来自公司的难点:
绩效评估制度不健全;
制度和规定执行不力,无法兑现;
绩效评估和奖惩没有严格挂钩;
绩效评估制度缺乏相应的支持;
例如:职位说明书不科学;
组织设计与职责划分混乱
目标管理不清晰
激励机制不健全
绩效评估方法和程序不合理;
不关心考核者(评估者)的训练
复杂的人际关系背景,特别是
高层在战略和目标上的不一致
来自中层经理方面的难点:
逃避心态;
只关注于通过绩效评估实现对下属
的”控制“和”管理“,不关注”绩效改进“
对绩效评估的认同度不高,意识淡漠;
观念滞后,被动,关注评级不关心
改进;
对公司的考核制度和程序不了解;
不懂得考评方法。
传统考核与绩效考评的区别
传统考核
绩效评估
出发点
主要关心员工过去做了什么,做的怎么样,基本是为过去做总结。
过去、现在和将来三维出发点,
通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。
目的
单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。
人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。
次数
一年一次或两次,在规定的日期进行,例行公事。
可以多次,在规定的评估外,根据绩效改进的需要,随时进行
主导者
公司高层决策,人事部门监督执行,部门处于被动地位。
公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。
连续性
没有延续性,一次是一次,一年是一年
强调绩效循环,设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进
传统考核与绩效考评的区别
传统考核
绩效评估
中层经理作用
一般只需要做评分和等级评定
要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等,等级评定只是一部分;
评估的含义
评分和等级评定,通过评分将员工分成几个等级,进行奖惩
评估的含义是诊断,其次才是评分。通过评估,发现下属在工作中存在的可改进之处,并找出改进的方法
上下关系
上级是裁判,主观影响比较大
上下级间是绩效的伙伴,上司对下属绩效的改进和提高负有责任
绩效标准
全公司统一设定标准,没有针对性
由上级为下级制定,逐级分解,依据职位说明书和目标进行
绩效评估实施对各级人员的作用
上司
下属
了解下属对其职责与目标任务的看法;
加深了解自己的职责和目标;
借以阐述对下属工作评价和工作期望;
获得说明困难或解释误会的机会
取得下属对本人、公司的看法和期望;
成就和能力获得上司的赏识
给下属解释和说明其工作成果的机会
了解自己在公司的发展前景
共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划
在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感
向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效
获得上司的帮助
呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用
经理
客户服务代表
及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等;
对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识(360度测评)
及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望;解决因内部问题给服务人员造成的压力
获得反应自己工作状况和发展的意见和建议,获得说明困难或解释误会的机会
及时肯定下属的工作能力和成就,给他们以继续服务的信心,是缓解服务压力的最好途径
成就和能力获得经理的肯定
及时从上级获知差距,得到改进的方法,提高绩效
给下属解释和说明其工作成果的机会,明确公司和部门的发展目标
了解自己在公司的发展前景和成长机会
共同探讨服务人员的培训需求及行动计划,及时挽留可能流失的人员
在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感
绩效评估过程
建立绩效标准
绩效辅导
观察行为
等级评定/评估
绩效面谈
绩效循环图
一次绩效评估的结束是另一次评估的开始
绩效标准
定义:工作要项达到可以接受的状况。
绩效标准与绩效目标的区别:
绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的,绩效标准是为某项工作而制定的指标
对于呼叫中心经理而言,对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准,但对于每个客户服务代表根据能力的不同,可以制定不同的绩效目标和阶段目标
例如:对于普通热线受理的客户服务人员,可以制定一项有关转接率的绩效标准:<95%,但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。
建立绩效标准
绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的;
不要用