文档介绍：战略实施与评价:
战略方案
向战略实施的转化
(一)战略方案向战略实施转化的实质

、转向
执行过程、转向过程控制和评
价。
(二)实施方案
、理解战略目标和任务结构,明确实施面临的基本问题。
、理解实施战略的组织力量,包括首脑及领导集团发动改革、领导改革的能力和组织成员的能力、态度。
。确认目标与实施目标的责任能力之间的差距、问题,提出改进的策略。
。大调整与小调整。组织结构的相对稳定性。
。组织结构内部作业流程、生产流程规模调整(提高组织效能)和作业工序的重新组合(降低成本、提高质量、加快速度)。
(人、财、物等)
,寻求动力和形成动力系统。冲突的缓解与协调。
、过程的控制、随机事件的出现、危机处理、方案的调整等。
、效果的评价者和评价指标体系。
,对下一个战略的预计和过渡。
(三)目标的细化分解

(量化)
营业额;市场占有率;利润率;
投资利润率;增长率;每股收益
行业中的地位、形象;转换机制;
公司目标;产品目标;项目目标
2. 目标的空间分解
总体目标分解为各个部分、各个环节、各个人的具体目标。
(1)高层、中层、基层、个人;
(2)同层次中的不同部分;
(3)形成目标的空间结构。
公司战略目标:第三年末营业收入
。
分公司1:
分公司2:
分公司3:
分公司1:年度生产率提高30%;
年度营销人员增40名;
年度筹资40万美元;
人事缺勤率降到5%。
分公司1:年度生产率提高30%; ——采购、加工、控制、发货年度营销人员增40名; ——广告、促销、调研、公关年度筹资40万美元; ——投资、财务、会计、审计人事缺勤率降到5%。 ——部门、车间、班组、激励

将长期目标分解成各时段的目标。
几年、年、季、月、旬、周、日、时、分。形成目标的时间结构。