文档介绍：Kaizen-Teian
改善提案
Yue Cathy Chang (LFM ‘06)
Johnson Wu (LFM ‘06)
Mr. Scott Roodvoets(LFM ’91)
- 精益/ 六西格玛系统
MIT 制造业领袖项目
2004 年夏
这些材料是麻省理工学院课程 “精益/ 六西格玛”的课件,有些内容由主讲教师: Joel
Cutcher-Gershenfeld 制作,而有的是由一个与 LFM 校友团一起工作的毕业生组成的团队所完成。由
学生团队完成的部分,和教员及技术指导 Chris Musso 提供的资料在正文或附录将提到。
概
学****目标时要间安排( 20-30’)
理解改善的概念第一部分:简介及学****目标( 1-2’)
区别改善和企业流程再造第二部分:关键概念或基本原理及其解释
( 3-5’)
讨论改善实现的具体实例
第三部分:用基于专业信息之上的实践行
明白如何利用成功实现改动阐明概念及原则( 7-10’)
善的要素第四部分:有助于课程学****的开发潜能的
作业及评分标准( 7-10’)
第五部分:评价及结论( 2-3’)
什么是改善提案?
改善( Kaizen ): improvement
提案( Teian ) : proposal
改善提案的特点:
微小改进的逐步持续累积
着眼于所有参加工作的合作者(而不仅仅是专家顾问组)
推行一个持续的过程(而不是非连续的)
实现逐步改进(而不是飞跃性的改革)
具备一个典型的精简组织的模式(其他模式用于确定运行过
程中的损耗情况)
典型模式:一个由来自不同职能部门、不同级别的 8-20 个
人共同组成的团队在 4-5 天的时间里,明确、分析以及执行一个项
目。
改进提案与企业流程再造
改进提案企业流程再造
(“Improvement Proposal”)
•员工驱动的递增而长期的改进过程•显著改变:促成元素向下一个“
•授权予熟悉流程并能贯彻的员工 S”曲线迈进
•从熟悉流程的员工的经验中获益•榜样先行:管理就是愿意变革
•整合性•统观全局:避免看似无关但实际
•可能只能达到劳动力资源局部最优化有关的局部改进所带来的负面影响
而不是全部最优化•不容易实现激烈的改革
•改进的流程可能存在先天的缺陷•“推”的模式:不必以消费者为
•很难使每个人都参与到组织中来中心,并且可能会破坏组织的特性
•可能导致失业率上升,从而让参
与者寒心
完成改善的四个阶段
阶段 1 :改善开始
非常显著的、正规的、结构化的执行 1 年到 18 个月
丰田汽车提倡的改善事件: 1-3 天
每次会议记录都仔细备份,并重复讨论
充满活力:管理方法鼓励所有人提出改进措施
阶段 2 :改善削弱
自身的繁琐复杂导致改善的优先权较低
要求工人花一个小时的额外工作时间来实现改善是不现实的
阶段 3 :平静复苏
组织中存在不同的、离散的改善效果
阶段 4 :改善回归
组织和部门都承认个人的改善成果
标准的改善文件及执行标准
更集中于有直接关系的团体
测评方法:提案数与价值提升
试点 1 : 试点 2 : 试点 3 :
改善测评方法:想法与执行
有一个想法:一分
成功实践一个想法:两分
常见改善执行中的障碍
技术因素社会因素
过分拘泥于形式的改善方法会
改善中存在少量易见的技术
导致改进计划的瓦解
障碍
部门间有关改善的竞争既有积极
改善效果的测量方法的一面也有消极的一面
有消极影响的人员管理阻力会阻
止改善的进行
缺乏管理支持的改善会阻碍改进
计划的完成
制约我们的不是技术,而是管理。
——托马斯•霍莫•迪克逊