文档介绍：前言日产公司从1987年开始导入方针管理,由于是以本公司为主流,所以扎根不稳。1995年4月举行了TQM导入动员会,组织对本公司的体制改善,首先着手方针管理的再构造。1995年8月发行了《方针管理的推进方法手册》(部门篇)。因此,对应于这次的修订手册,日常管理的再构造也作为重要的课题进行追加,封面也做成《日常管理和方针管理的推进方法手册》。本手册的目标在1995年4月TQM的导入宣言中,有“我们使用方针管理,以提高工作质量”这样的总经理声明。TQM是企业体质的改善工具,也可以说是“沟通工具”。表0-1,TQM中的工作是什么?体质改善的要点体质改善的目标形态(TQM中的工作)●客户意识薄弱○既满足客户要求,又满足经济质量要求共通目标●只注重产出●上工序的领导意识●3K(理解力、经验、诀窍)●重视结果●目标分散●治标不治本●忽视人性○品质第一○要把下一到工序当作客户○基于事实○重视过程工作内容○突出重点○源头管理○尊重人性共通方法●只有P、D,C、A很薄弱●凭经验和理解进行判断○进行PDCA循环○灵活运用统计方法,基于事实进行判断共通探讨●人为●自己流、工厂流○标准化○人才培养系统化基石日常管理1-“日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换句话说,就是指在企业的经营活动中,以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA循环。补充说明在企业继续存在的前提下,或者说,不管方针如何,在全公司、事业部、工厂,部的经营活动中,为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目(关于管理项目,将在2-4“管理项目”中阐述)。通过那些管理项目,把握企业(现场)体质的实际状况,如果发现问题,就必须采取必要的行动进行改善,这是基本,也是重点。就是说,在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中,重要的是要充分考虑对应各项管理的方法、“部门的使命是什么?”、“应实现的目标如何分解?”、“业务分管是什么?”等。需要对日常(定期的)应管理的项目进行整理。1-,方针管理才会有效。如果日常管理进行的好,部门的问题点自然就明确,在研究讨论所接受的上级方针的措施时,重点课题必须有明确展开的具体对策。也就是,选择在日常管理项目中打破现状的项目(水平有更进一步的提高)作为方针管理项目进行组织是可能的,成果也会更大。在本公司,所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。但是一般情况下,对本职经营活动的基本管理要放在重要位置。在日常管理项目中,特别是有必要进行改善的项目,作为方针管理项目被处理,也是很常见的。将“目标”和“措施”表示出来,对“措施”的实施状况进行跟踪图1-2表示方针管理与日常管理的关系想进行明显改善的项目如有异常,立即采取对应措施加以改善。在这里有PDCA循环理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常的维持管理。(明确管理水平)(达到上一级结果关联项目很多)方针管理项目日常管理项目1-,对各项反复业务实施标准化,委托担当人,且管理者必须对实施的有效性进行检查,这一点很重要。因此,要把握担当人的能力,明确担当业务的资格要求。能力和资格要求中如有分歧,管理者就有责任对担当人进行教育和训练。因此,为了明确资格要求,业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能做的话,那首先就要对照标准检查过程,寻找对哪一部分进行教育、训练,效果较好。并且根据情况的不同,标准也必须修订。根据标准化,业务的改善也变得容易。结果不好时,就要在业务的流程中找出在什么地方发生了问题(有没有标准,还是尽管有标准,但标准本身存在问题),或者标准虽好,但担当人的教育训练不足等。对问题发生的原因必须追究明确,标准有问题,就修改标准;教育训练不足,就加强教育训练。总结上述内容,整理如下:标准化的实施与管理标准必须书面化为了能够遵守标准,必须进行教育训练。标准必须进行改正在标准化中发现的不合理的原因标准化不能被决定标准已经决定了,但决定的方法不好。标准很好,但无法按照标准做(教育训练的问题)1-,图示如下:业务分工、责任的明确化管理项目的明确化管理工具业务分管管理图表进度表日常管理项目一览表业务分担表日程表科长C&J报告书C&J会议、口头担当注)只是事先整理日常管理、与方针管理的关系没有进行说明。日常管理、方针管理、C&J的关系在“C&J”中说明图1-4日常管理的主要表单与管理手段的关系日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化,如:“每天为什么管理?”、“管理项目”、“怎样做?”、“管理手段、报告方法等”、“指派给谁?”等。因此,要提示负责人,负责人也要有自己担当的明确的业务范围,还要发挥自己的启发和表率作用。日常管理项目一览表