文档介绍：:..如何提高执行力?解决方案一:执行力差是谁的责任?和外企的CEO们交流,谈论最多的是战略和策略的问题;而和国内企业家论道,感慨最多的却是执行力的问题。有些金业家经常感到口己的好想法不能实现,具体表现在:新的营销策略已经开会说明了,一到卜一而就走样;即便确实按照公司的指示去做了,但就是产生不了预期的结果;财务部对促销费用审核非常严格,但年终核算时发现费用增加了但销量没增加;大区经理都签了1=1标责任书了,但还是完成不了任务;公司员工都在忙,但就是不出成绩;一件小事吩咐下去3个月还解决不了,并且没有主动的反馈,要等到白己过问才知道……此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题,这种观点是不对的。执行力芜是现彖,管理不善才是本质。外企执行力强是现彖,有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为:个別员工执行力差是能力的问题;公司整体执行力差就是管理的问题!执行力差的五大原因通过对大量国内企业的研究并与外企述行对比,可以发现执行力差的原因不外乎以卜五各方而:1、 员工不知道干什么有的公司没有明确的能够落实的战略规划,没有明确的营销策略,甚至没有年度营销人纲,使员工得不到明确的指令;也有的公司营销策略不符合市场需求,员工只好自发的进行修改;还有一些公司政策经常变,策略反复改,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成。2、 不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训,儿年前外企流行招聘非医药专业的人学生做代表,但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸,都要经过1・2周的销售技巧培训,以后每年都有规定时长(如40小时/每年)的培训。而国内企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,如有的公司对员工做励志培训和拓展训练,使员工热血沸腾但工作怎么T还是不知道;有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,也还是没有交给他们方法。当然,这里面还有一个比较普遍的深层次原因,就是屮胡层领导业务能力基,自己不知道怎么干,就没法对下血的人说清楚,总监说不淸,经理也说不清,故后是真止执行的最底层不会干,有苦说不出。3、 干起来不顺畅;如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,通讯中段,请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然,2000元的促销费用要给经理批,经理批完总监批,总监批完副总批,副总批完财务批,财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天,副总出差耽误了15天,财务不懂业务,搞不懂这笔钱该花不该花,也不想去求证,就把这事搁置了1个月,最后这笔钱终于批卜來了,但是用了3个月,已经不需耍做促销了。中请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱,然后又耍不断的解释为什么不花,或者是花了但效果不好又要编造一堆理由,热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事To4、 不知道干好了有什么好处古代作战时,如果一座城池久攻不下,攻城的将军-•般会下一道命令:城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振,一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施,尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误,就是把政策制定的太过复杂,使员工很难算出來下个月自C花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。销售永远都是只看眼前的,这是工作性质决定的,当眼前的好处看不到时自然就没有太人的兴致去做。5、 知道干不好没什么坏处如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定,肯定会有一部分士兵找机会开溜,从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方而:一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合丿更性的指标来考核,比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标,这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估,如果高管没有能力做出公允的评估,内驱力不强的员工就可能懈怠工作。考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误,突出表现在定性指标太多,諸如团队耕神、创新能力、忠诚度等等五花八门,这些指标的考核分带有太多的人为因索,而实际生活中乂偏偏有一个共性的现象,就是“业务能力强的人往往不太听话,不干活的人往往人缘比较好”,这会造成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分,个人利益不受影响。处罚不重或没有处罚也比较常见,有的是亲缘、血缘、地缘关系,能放一马就放一马;有的是自己的人,当然不能处罚;有的虽然是民企但是保留着国企作风,你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则,“榜样的力量是无穷的,坏榜样的危害也是无穷的”。解决