文档介绍：企业人力资源质量管理
与激励机制整体解决方案
(一)企业人力资源质量管理(HRQC)
(二)企业薪酬设计与薪酬管理
(三)企业激励机制整体解决方案
(四)企业激励机制整体解决方案的设计流程
(五)企业激励机制整体解决方案的设计技巧
企业人力资源质量管理
——人力资源质量进级的七个阶段
(一)
人力资源质量管理的七个级别
企业人力资源管理的质量水平,按照从低到高可以分为七个级别:
事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。
第一级:事务型人力资源管理
企业仅有人事管理功能,基本上没有人力资源理念,部分国企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。
该阶段企业
典型特征
仅限于人事管理,而且主要着眼于当前
人事管理部门被视为一个“纯消费”的部门。
人力资源观念
一般没有或有很少的OA软件。
信息技术投资
无专业人员,人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公室主任担任或兼任。
从业人员特征
人力资源部处于辅助地位,与其他部门的关系比较孤立。
直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。
组织地位
趋同于后勤管理;
没有自主性和主动权,只是简单的执行命令。
主要特征
执行既定的劳动人事政策,如管理人事档案、人员调动、工资发放、计生劳保、食堂宿舍等。
主要内容
配合企业日常运转,服务于生产、销售等利润创造部门。
主要目标
第二级:规范型人力资源管理
企业开始意识到人力资源管理的作用,目前中国大部分企业都处在这个层级,特别是已有初步发展的中小型民营企业
该阶段企业
典型特征
开始有初步的人力资源意识,主要体现在员工管理方面
人力资源观念
OA比较普及,出现人力资源的OA模块。
信息技术投资
人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验,但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。
从业人员特征
人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。
人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培训,但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。
组织地位
有浓厚的人事管理痕迹,但初步具备人力资源管理意识。
人力资源制度建设盲目、片面,缺乏系统性和科学性。
主要特征
以人事、后勤管理为主,制定人事管理制度,有些企业开始试行绩效评估,或者制定简单的职位说明书和岗位测评。
主要内容
使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。
主要目标
第三级:监督型人力资源管理
企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理,但并未将人力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。
该阶段企业
典型特征
开始向科学化管理转变,但着眼点仍然在于对员工的监管
人力资源观念
开始专门投资HRS。
信息技术投资
人力资源部从业人员初步具有专业水平。
从业人员特征
人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。
人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训,但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量,
人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。
组织地位
有积极的参政意识,希望参与企业运营。
希望大力推行绩效评估,但主要出发点是监督和控制。
制度之间的衔接性不强,制度普遍具有模仿性和通用性。
主要特征
制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度
主要内容
有效监控企业的制度化运作。
主要目标
第四级:绩效型人力资源管理
企业基本建立起传统的3P系统,初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。
该阶段企业
典型特征
企业已经认识到人力资源的重要意义,人力资源管理真正走向科学化和系统化
人力资源观念
产生对HRS分功能模块的巨大需求。
信息技术投资
人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。
从业人员特征
人力资源部是引导部门协作的桥梁。
各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。
组织地位
人力资源管理的各个模块之间衔接较好。
人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。
绩效考核主要由人力资源部完成,没有绩效考核委员会。
主要特征
绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。
主要内容
使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。
主要目标
第五级:战略型人力资源管理
绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代,绩效型的3P体系发展成为四维度的3PS体系。HR开始成为核心竞争力。
该阶段企业
典型特征
人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责
人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构
人力资源观念
对信息技术投资依然有需求。
信息技术投资
人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家,也是企业战略管理方面的专家,具有跨专业的能力和水平。