文档介绍：人才素质测评技术及其应用
北京大学政府管理学院
讲授内容
心理测验技术
面试测评技术
评价中心技术
其他测评技术
案例分析:—他该不该提为经理
(一)实例陈述
某大型国有企业集团在选用干部工作方面,有一件事给该人力资源部的同志们留下了深刻的印象。
从A的民意测验结果谈起
春节过后不久,集团下属某公司选用行政部经理。公司人力资源部根据集团人力资源部的要求,按照程序召开全公司干部与部分职工代表大会,对选拔行政部经理进行民意测验,要求选出3名候选人。
很快,民意测验的结果出来了,共有56名人员参加投票,得票超过半数以上的刚好有三人:A得49票,W得44票,M得39票。
三人的自然情况分别如下:
A,男,39岁,大学毕业,1997年调公司行政部工作,2002年任行政部副经理。主要表现:有一定工作能力,为人厚道,肯吃苦,从事行政管理工作不怕脏、不怕累。特别是春节前的一段时间,
W,男,34岁,大专毕业,2000年调公司党群部工作,2003年任部长助理。重要表现,有一定的业务水平和组织能力,工作认真负责,注意团结同志,人际关系较好。不足:有时有骄傲情绪。
M,男,37岁,1999年调公司行政部工作,现任部长助理。重要表现:工作说干就干,雷厉风行,有较丰富的工作经验,敢于坚持原则,不怕得罪人:不足:他在工作中不愿当配角,经领导和同志们帮助后有一定的改进。
为职工购买副食品,多次去外地联系货源,搞来一些物美价廉的年货,深受大家好评。不足,表现散漫,拖拉,有时在工作时间喝酒。
人力资源部严肃认真地讨论了这次提拔干部的三个人选,认为:
A到该公司较早,工作中不辞辛苦,不怕脏,不怕累,在这三个人中年龄最大,这次民意测验他得票又最多,行政部经理可以由A来担任。
W较年轻,可以再锻炼一些时间使用。
M富有开拓精神,敢于坚持原则,是个好干部,但这次民意测验得票最少,以后考虑使用。
人力资源部将议定的初步想法向公司党委作了汇报,公司党委同意了人力资源部的意见,任命A为行政部经理。
A任经理之后的表现
A任经理之后,在一段时间内表现很好,工作积极主动,为各部室服务周到热情,想方设法把后勤行政工作搞上去,但没过多久,他的老毛病又犯了,同志们早上上班就又闻到了他那刺鼻的酒味,并且发现他经常外出办私事,擅自不上班,最多的缺勤时间达四天。人力资源部负责同志听到大家的反映后,及时找A谈话,肯定他任经理后的工作成绩,也严肃地指出了近一段时间的缺点,希望他能严格要求自己,工作时间不要喝酒。A表示接受同志们的意见,但事后改进不大。
人力资源部的烦恼
A任经理之后的表现,使同志们大为不满。大家对人力资源部意见较大,认为选人用人不当。
人力资源部的同志则认为,A在任经理之前表现较好,民意测验又得票最多,年龄比W和M大,资历比他们丰富,选用A当经理不能说用人不当。至于他任经理后放松了工作,表现得不尽人意,那是他本人的问题。
最近,人力资源部又一次研究了A的表现,决定再找他谈一次话,要求他在限期内改掉自己的缺点。否则,本着干部能上能下的原则,免去A的行政部经理的职务。
思考讨论题:
1、选谁最合适,为什么?
2、案例中所展示的选拔方法优缺点是什么?
3、根据人力资源相关理论,设计出一种较好的选拔程序与方法。
企业干部选拔工作的科学化是当前推进人才兴企战略实际中的迫切需要解决的任务
为此,我们需要:
进一步完善竞聘上岗的方法
引进和开发先进的人才素质测评工具与方法
进一步改进干部绩效考评的技术
人员素质测评的形式与模型
履历分析
心理测验
面试
评价中心技术
工作取样(涞水电极副总责任心测评)
生理测评(体形、血型)
笔迹分析
简历量化
上述方法可以归结为以下的模型:
S Q R M
J
O