文档介绍：人力资源管理最佳典范概览
摘自人力资源管理最佳典范系列材料
总结出的三点教训
人事战略应配合业务战略而定制
一些最佳典范具普遍适用性
角色与行为是关键所在
所研究的公司均有出色的业绩
1984-95 年间获得 15% 股东回报率, 而当时的行内平均水平为 4%
35 年中股权回报率达 19% , 期间不断增长
1984-95 年股东回报率为 18% , 而行内平均水平为 15%
22 年中股东回报率保持 20% , 经营效率为行内平均水平的 4 倍
1984-95 年间股东回报率为 26% , 而行内平均水平为 22%
调查的 14 家公司中其中 6 家
世界上最大的全货运输机, 在美国的利润最高
综合人事战略的组成部份
人事战略应配合业务战略而定制
人力资源管理 流程设计
区隔 关键职位技能/ 类型数量
所需的人才
个人发展
业绩 与奖励
人员 配置
组织结构及岗位设计
招聘
关键的战略性抉择
结果
成就
个人
团体
自行培养
招聘
员工的价值定位
行业性质
业务战略
领导风格
业务状况决定人事战略…
业务状况
产品开发和革新至关重要
必须预测和满足客户新的需求
提供高度革新的优质产品( 业务建立在十分精确可靠的产品上)
公司财务增长, 因此能维持稳定的组织结构( 如:没有裁员)
Bill Hewlett 及 Dave Packard 的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观( 对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)
组织的权力下放程度很高
对于人事战略的启示
吸引和保留富於创造与革新的人才
培养革新的环境
建立团队文化, 鼓励员工互相配合
著重长期战略目标而不是短期经营效益
建立严密、完善的年度战略规划流程
通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观
在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权
“只要给人家清晰的目标并提供支援, 他们会懂得如何实现目标, 不用告诉他们如何具体做”
员工全部从内部晋升, 建立价值观根深蒂固的一致企业文化
行业性质
业务战略
领导风格
惠普
人事战略包含一系列紧密联系的组成因素
…人力资源管理流程
而战略性抉择又会决定…
所需的人才将影响…
个人发展
业绩 与奖励
人员 配置
组织结构及岗位设计
招聘
结果
成就
个人
团体
自行培养
招聘
员工的价值定位
区隔 关键职位 技能/类型数量
“我们寻求良好的职业道德, 其它都可以通过培训来解决”
主要聘用刚入行者, 但也聘用 一些有经验的人才担任管理职务
很少或没有正式的评估措施
很少或无正式培训
每个人都与其所在小组有共同目标( 如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)
根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名
根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬( 根据 NUCOR 公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)
表现出色的公司的人事战略差别很大
精明、富於创造的人才并在本质上正直, 值得信赖
只招聘入门水平的员工, 完全是内部晋升
常从经理人员取得回馈, 每年就 11 个“业绩因素”进行正式的考查
在不同级别进行大量技术和管理培训
每个员工每年有 8-10 个目标, 它们通常与经营单位策略紧密联系
根据个人业绩和能力进行硬性的排名
无现金或股票奖励, 加薪也不多, 真正的动力是成就感和同事间的压力
人才 类型
招聘
考查
培训
目标
评估
奖励
…不同等级员工的人事战略也不相同
董事
副总裁
顾问
分析员
总 经理
市场营销经理
餐厅经理
JP Morgan
每个等级大致相同, 但与其它等级差别很大
各等级需要不同的人事战略( 虽然某些方面可用大致相同的战略)
五个以上等级对於管理层来说可能太多, 难于管理
50 个 部门中, 每个部门都 有 10 名高级经理人员
行 政 管 理 人
员
每个部门独立管理其员工, 管理方式也不同
业务战略决定所需人才的类型
客户服务 代理机构
乐於与人合作
外向
可承担责任并有主动性
能学习和准确运行信息量大的程序
前线督导员
所需人才
与客户服务代理机 构相同, 此外有
领导特性( 勇气、 可靠性、灵活性、正直、判断力、 尊重他人等)
人事管理技能
业务战略
一贯性、 准时送货
卓越的客 户服务
全面服务
所需的能力
完善的后劝运作
与客户打交道时友好并乐於相助
产品/ 服务革新
跟踪信息
成为最好的经营者 ( 而并非收费最低廉的)
公司的业务状况还影响到所需人才的数量, 而这又对战略选择和人力资源管理流程的