文档介绍：上海震旦 人力资源管理策略与体系设计 项目建议书
此方案书(版本2001/10/26)为正式最终文本,此前所有方案书的其他版本,因本版本的方案书的存在而失效。
本项目方案书版权属埃森哲咨询所有,仅供震旦内部使用。
如能震旦达成合作协议,本方案书将作为正式协议书的附件。否则,震旦保证必须在没有任何复制和打印的情况下,返还埃森哲咨询所有方案书及其附件。
为确保项目质量,埃森哲咨询将委派资深的组织设计和人力资源管理咨询顾问参加本项目。鉴于震旦人员安排和埃森哲咨询的人员安排情况,建议本项目的启动日期在2002年3月1日。
声明
项目实施前提
项目实施范围和方案
项目组织架构
项目费用估算
项目时间和预估人天
附录
目录
项目背景和目标
项目背景
1995年
1996年
1997年
1999年
2000年
上海震旦家具厂建成启用
震旦教育中心建成启用
震旦(中国)投资有限公司成立
上海震旦国际大厦破土动工
上海震旦办公自动化销售有限公司成立
上海震旦电子厂建成启用
震旦集团是一个经营办公自动化商品、办公家具、资讯、通讯、电子以及流通事业的综合性行销集团,其在中国大陆的投资业务正在全面推进。
办公设备
办公家具
国际贸易
管理咨询
国际大厦
办公自动化
目前震旦中国核心业务
秉承永续经营的理念,震旦的目标是发展成为一个具有强大品牌号召力的综合性的行销集团。
项目背景
建立符合业务发展需要的组织架构;
完善人力资源管理管理体系;
降低事务性业务比重,专注与高附加价值流程或活动的开发与引导;
吸引、培养、并保留一支专业经理人队伍;
培养并防治员工团队职能和技能;
真正做到“同仁乐意”;
对组织建设和人力资源管理的要求
充实自创品牌(Aurora)的产品阵容,强化全球销售据点,提高国际竞争力;
成为最强大、服务最精致的综合性行销集团;
在原有的事业领域上,配合未来大陆经济的高速成长及两岸间法令的逐步开放,积极开创新的事业;
未来展望
永续经营
顾客满意
同仁乐意
经营得意
震旦家具是震旦集团下属专门从事生产办公家具的事业单位。
;
在大陆的大中型城市拥有100个营业网点;
推进企业“e”化进程,成功实施SAP - ERP系统
到2003年成为中国办公家具市场第一品牌
到2003年行销据点将在200个以上;
争取在不远的将来在大陆上市
基础与起点
未来目标
发展愿景
2001年1月起震旦家具事业从办公设备公司分立出来
营业额
RMB千元
震旦家具营业收入增长趋势(2000-2003年)
项目背景
目前震旦(中国)总部和震旦家具组织建设面临的挑战
如何理顺这些关系?
震旦(中国)总部的定位和管理体系
如何理解震旦总部在大陆业务发展中的总体定位?
如何理解震旦总部对震旦家具等事业单位的管理模式和管理体系?
如何理顺震旦家具与总部的管理
关系(管理政策、集分权原则)
震旦家具组织发展
如何在总部管理政策框架内确定震旦家具的组织策略、和治理结构?
如何建立和完善震旦家具的组织体系、界定组织
机构的职责?
震旦家具人力资源管理体系
如何在确定的组织机构下建立职责体系?
如何解决因薪资架构调整造成的与震旦(中国) 薪资体系的冲突,理顺其职等、职称体系和薪资架构的关系?
如何将绩效评价、薪酬激励、培训发展联系起来?
快速的发展使震旦的组织建设和人力资源管理体系的发展相对滞后,震旦需要理顺以下方面的关系。
项目目标
根据埃森哲的初步了解,震旦(中国)总部和震旦家具的组织发展和人力资源管理在以下方面存在改善空间。
项目目标
机构设置
组织结构经常变动,缺乏较整体的考量
职责、分工不明确
缺乏职能管理制度
缺乏清晰明确的职位设计和工作说明书
環境
中国大陆经济高速成长
两岸法令逐步开放
作業
人力资源基础管理薄弱
人力資源部門目前花費較多人力在行政与复杂性工作
績效考核制度不完整
薪资架构籠統, 缺乏有系統的发展基础及市場比较
缺乏有系統的职称設計,职称/职级未与薪资体系挂钩
员工信息不完整,无标准的统计格式
组织策略
总部的价值定位不够清晰,与下属事业单位的管理关系不够明确
震旦家具缺乏明确的、支持自身组织发展的策略
人力資源管理功能以行政事务为主,缺乏前瞻性的发展功能
缺乏员工职业生涯发展计划
加班现象較多,员工有不满情绪
人力资源管理
因此,通过本项目的工作,希望能够在以下几个方面对震旦的人力资源管理带来提高。
项目目标
明确震旦总部价值,管理模式,理顺其与下属事业单位的组织,管理关系;
为震旦(中国)总部和震旦家具引进新的管理理念和管理措施,实现管理创新;
帮助震