企业领导梯队建设.doc

文档介绍：:..企业领导梯队建设企业领导梯队的建设是实现生存、可持续发展,乃至永续经营的关键。几乎所有企业都拥有领导力素质模型,成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合,增强企业的战略执行力,确保企业持续增长对人力的需求,女口:GE在100多年的发展中,该公司的9位CEO都是自己内部培养出来的。在麦当劳的企业里,有超过75%的餐厅经理、50%以上的中高阶主管、以及1/3以上的加盟经营者,是由计时员工开始的。吉姆柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间(1965-1995)上榜的1435家企业,从中遴选出28家企业进行对比研究,其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑。这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的。据权威统计表明:中国企业平均寿命为6〜7年;;民营企业生存超过5年的不到9%;民营企业生存超过8年的不到3%o而美国的民营企业平均寿命却为40年。为何中国的企业会如此的“短命”,其中的原因应该会有很多很多,女口:市场的残酷竞争、资金、执行力、管理等因素,但是还有一个重要的原因莫过于企业领导梯队的建设(人才培养)。国内的企业在领导梯队建设方面存在四类问题:1•“临时抱佛脚”,平时重视不够、投入不足,一旦机遇来临,各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘,只好求助“猎头公司”,但“空降兵”毕竟有限,企业常常错失成长的良机;2.“无从下手”,领导虽然重视,但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微,大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么样的人才,更谈不上如何培养了;3•“拔苗助长”,这类现象在高成长企业比比皆是,常常“士兵当做排长用,排长当做连长用,连长当做团队用”,导致人岗错配、管理问题层出不穷,战略执行难以到位4•“重事轻人”,企业过于重视领导人才的业务能力,忽略了他们带队伍的能力,忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务,仍然是“业务员思维”,凡事亲力亲为,不善于识人用人、授权赋能、激励人心,不能培养出优秀的下属,只能贡献业绩,不能贡献人才。很多国内的企业也想在领导梯队建设方面做得更好,也投入了不少精力和财力等资源,但收效却甚微,主要的问题出在于以下四个方面:;2•领导者缺乏选拔人才的技能,同时公司对业绩的重视,远远超过对人才选拔的重视)。选拔流程将出现以下不良