文档介绍：集团绩效管理制度(试行)第一章总则第一条目的为了促进和完善企业绩效管理的规范化、程序化建设,让绩效管理成为提升管理者的管理水平和员工的自我管理能力的管理手段,进而提高企业整体绩效水平,特制定本制度。定义绩效管理是依据企业的核心价值观,按照一定的程序和方法,使各级管理人员在日常工作的过程中通过持续不断的沟通,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标的管理过程。绩效管理包括绩效计划,绩效沟通,信息收集、文档记录,绩效评估以及绩效评估结果的应用等内容。、绩效管理强调目标管理。各产业、各子公司、各部门以及各岗位的目标是上级目标的分解,通过持续有效的沟通,使全体员工方向明确、目标一致,构成一个服务于集团战略规划和远景目标实现的绩效管理体系。、绩效管理重在沟通管理。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是员工和上司持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业绩效管理将流于形式。、绩效管理重视过程管理。绩效管理不仅强调结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程,这个过程中不仅关注结果,更强调目标、辅导、评价和反馈。适应范围本制度适用于集团所属各单位全体员工。原则目标导向原则。绩效管理的方法和内容必须紧紧服务和围绕集团经营的使命目标。集团公司所属各单位、各部门的绩效计划是集团发展战略和年度经营目标的分解,绩效管理要体现集团的企业文化和核心价值观。客观公正原则。绩效管理注重过程,绩效考评以纪录的事实为依据,绩效标准的制定通过沟通协商而定。对同一部门、岗位采用统一标准,不同岗位的绩效考核,要根据工作岗位的内容制定贴切的衡量标准。(总)经理负全责原则。集团各单位、各部门的(总)经理对所属的单位(部门)的绩效计划、绩效实施、绩效结果负有全部责任。定量和定性相结合原则。在绩效管理指标的设计上,坚持能量化尽量量化,不能量化尽量细化的原则。各单位总经理、业务部门负责人的绩效管理指标坚持业绩优先,经营业绩指标量化为主,定性管理指标为辅。非经营部门的绩效指标以定性指标为主,突出管理行为的性质,量化指标为辅。绩效管理的角色分配各级直线经理在绩效管理中的责任直线经理是实施绩效管理的主体,上对集团的绩效管理体系负责,下对下属的绩效提升负责。在绩效管理中,各级直线经理扮演以下角色。、合作伙伴。各级直线经理有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等问题提前进行沟通,在双方充分理解和认同的基础上,对公司/本部门的年度/月度经营目标进行分解,结合下属的工作职责,共同制定下属的年度/月度绩效目标。、辅导员。在下属实现目标的过程中,直线经理应做好辅导员,与下属保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导下属业绩的提升。、记录员。记录有关下属平时绩效表现的细节,并得到下属的确认,形成绩效管理的文档,以作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。、公正员。在考核期末(年末/月末),根据记录的绩效文档,对照期初(年初/月初)的绩效目标,客观公正地评价下属的绩效表现,完成对下属的考核,并将考核结果交人力资源部门存档。、诊断专家。直线经理应对考评结果做具体分析,找出在过去一段时间内绩效管理中存在的问题和不足,进行绩效面谈并提出改进的建