文档介绍：行业销售与市场营销管理基准分析 –案例– 宁波方太厨具有限公司 慈溪 2002年9月2日
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概述 3
海尔案例 6
西门子案例 34
樱花案例 56
A. 概述
罗兰·贝格选择海尔、西门子与樱花等 3 家行业优秀实施代表进行基准分析, 旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处
西门子
外资家电品牌的成功代表
白色家电的业界典范
市场份额上升势头明显
其产品定位和目标消费群与方太基本类似
系统化的管理运作能力
办事处运作模式
海尔
国内家电行业的常青树
具有国际影响力的品牌
长期保持持续的增长
潜在的主要竞争对手之一
品牌认知度与方太相似
追求持续变革
高效的管理运作能力
樱花
厨具行业的典型代表
与方太的产品线近似, 高端市场定位
现在的主要竞争对手之一
分公司运作模式
行业基准分析概述
海尔清晰的业务发展战略与清晰的对各营销组织岗位的角色与职责定义, 有效的内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的ABC分类管理等实施是值得方太借鉴的
西门子在全国的区域办事处划分、对办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、独立与销售运作的物流运作体系和对二三级市场的管理模式是值得方太借鉴的
樱花在对全国零售覆盖网络的管理、零售终端表现的管理、新产品研发与上市流程、业绩考核体系、销售预测流程与服务体系等方面是值得方太借鉴的
B. 海尔案例
海尔集团是国内家电制造业的优秀代表
1984/12~1991/12 (7年)
名牌战略阶段
1991/12~1998/12 (7年)
多元化战略阶段
1998/12~
国际化战略阶段
海尔集团概况
主要表现
2001年全球销售收入: 602亿元
2001年出口额:
美国《家电》杂志世界家电企业排名: 海尔位居第九
美国《福布斯》2001年8月号刊公布资料: 海尔在全球十大白色家电制造商中位居第六
公司总部: 山东青岛市
创立时间: 1984年
经营产品: 冰箱, 洗衣机, 空调, 电视机, 计算机, 手机, 厨具, 厨柜等共86个门类, 13000个品种
经营规模: 全球56个贸易中心, 15个设计中心, 10个工业园, 49个工厂, 11900个服务网点, 53000个营销网点
雇员人数: 30,000人
国际化战略远景
5年内进入世界500强
五个“全球化”
“三位一体”
“三个一”
“三个零”
“三融一创”
数据来源: 罗兰·贝格咨询访谈
通过速度和创新, 开发差异化的、满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则
竞争原则
差异化: 针对细分市场开发差异化产品, 使竞争对手难以模仿, 无法跟进
保证差异化的手段
速度: 以最快速度满足用户需求
创新: 围绕有价值的订单而创造性的破坏
产品生存原则
高附加值: 满足用户个性化需求的基础上, 基于用户期望之外的服务和产品
海尔产品战略
的核心内容
海尔的现行定价策略是基于为消费者创造的价值为关注点, 并充分考虑消费者需求和外部市场等因素, 确定产品销售价格
定价策略
方法
分析
变动成本导向
以产品的变动成本为基数, 加成固定的毛利率, 推导出产品定价
计算方法简单
确保毛利率
缺乏对消费者与竞争产品的考虑, 潜在较大风险
利润率导向
设定利润率目标(税前净利润), 基于对市场销售预测, 固定成本, 变动成本结构的财务分析, 推导出产品定价
充分运用财务预测分析
以净利率为目标
常适用于创新产品推出定价
海尔:
外部市场导向
比较市场上同类产品的定价水平
竞争对手的定价策略
消费者对价格敏感程度测试
消费者感知的价值等于或超过定价
成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法
通常结合利润率测算的财务分析模型
海尔通过构建工贸公司形式的分销网络, 直接覆盖零售终端. 整个营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业
海尔销售渠道总视图
海尔
消费者
传统百货店
家电专业卖场
家居连锁卖场
连锁大卖场
海尔专卖店
网点建设, 销售目标,
费用控制
资金回笼
商流本部销售管理
海尔区域销售形式
工贸公司管理
消费者
消费者
消费者
消费者
消费者
10个大区事业部
42个工贸公司
数据来源: 罗兰·贝格咨询访谈