文档介绍：两个实际现象
管理过几个类似项目的某项目经理,对要管理的
一个大型项目胸有成竹,知道该做什么不该做什
么,但完工后,费用超过63%,工期延长了48天.
一家小型的计算机服务公司赢得了一份合同,为
一个全国性大公司提供一台服务器、五台终端和
配套的软件,这是个很容易的工作。但结果是安
装工作严重拖期,软件的表现也与要求的水平相
去甚远。这次拙劣的表现使他们失去了这家公司
后来20多笔类似的业务。
计划—跟踪—控制循环
计划实施监控
纠正措施偏差分析
控制
项目控制
工程进展情况
花园里的树与传呼机
ABC项目
某项目到第六周进展情况如下表,如何评价该项目进展?
活动紧前活动加工时间(周) 预算(元) 实际成本(元) 第六周末完成
情况(%)
A / 2 300 400 100
B / 3 200 180 100
C A 2 250 300 100
D A 5 600 400 20
E B,C 4 400 200 20
你认为从哪些方面评价?
挣值(Earned value)
计划值(PV);实际成本(AC);挣值(EV)
成本偏差(CV)=EV-AC
进度偏差(SV)=EV-PV
成本绩效指数(CPI)=EV/AC
进度绩效指数(SPI)=EV/PV
完工估算:EAC=BAC (总预算)/CPI
完工工期估计:项目计划工期/SPI
时间偏差TV=计划分配给已做工作的时间STWP-实际所用时间
ATWP,
时间绩效指数TPI=STWP/ATWP
举例
设某一工作包的任务需要花费1500元,应该今天完成,现在
实际花费1350元,估计完成2/3:成本偏差和进度偏差?
成本偏差CV=1500*(2/3)-1350=-350
进度偏差SV=1500*(2/3)-1500=-500
成本绩效CPI=
效进度绩效指标SPI=
成本进度指标—关键比率CSI=CPI*SPI=
预计剩余完工成本ETC=(BAC-EV)/CPI=(1500-1000)/=676元
预计工作单元总成本=ETC+AC=2026元
某项目到第六周进展情况如下表,如何评价该项目进展?
活动紧前活动加工时间(周) 预算(元) 实际成本(元) 第六周末完成
情况(%)
A / 2 300 400 100
B / 3 200 180 100
C A 2 250 300 100
D A 5 600 400 20
E B,C 4 400 200 20
设计监测系统
确定监测对象:项目中不确定的因素都是跟踪对象,重
点在最可能变化又影响大的因素上。项目三约束、里程碑——高
层?项目经理?低层管理人员?
在收集数据时最常犯的错误----大量收集日常数据,如美国
AT&T公司在分解之前每月“贝尔博士的绿皮书”.
实际中普遍存在的问题
跟踪的问题来自于行动计划?如客户对项目工作态度的变化、工作士气都
是计划中没有的。
重点放在容易收集的数据上或关注客观的数据?--产出的各个方面而不是
工作强度或努力程度。
以投入的数据代替产出的数据?投入50%代替完成50%
收集方法:观察、测量分析、报告、会议
项目报告
报告的内容与报告的频率确定是主要问题. 其主要依据是什么?
WBS或进度计划是报告内容与频率的决定因素
报告的时间通常与里程碑的时间一致。项目报告一般对应于
里程碑时间,报告的内容是检查实际工作与进度计划是否一
致。
报告形式
内容:现状报告、时间/成本报告、偏差报告
管理:常规报告:有规律生成的;例外报告:特别的问题
项目报告容易出现的问题:细节太多、项目信息系统与母公司的
不配套、计划和监控系统之间缺乏联系
现实问题:诚实与偏见—设置审计员。项目经理应采取:
提供坏消息的人不会受到惩罚、保证主动承认错误的人从轻
发落、隐瞒错误的人难逃法网
趋势预测
根据实施与计划的偏差进行趋势预测.
未来估测
计划段
S
实施段
有时候活动特别多,那该怎么办?