文档介绍：沈阳XX房地产公司
人力资源管理咨询
中国培训师大联盟
客户从1998年到2002年仅不到5年的发展时间,在同市属于房地产业的排头兵,现有员工90余人。2002年下半年,公司接受了的管理咨询服务,项目内容包括公司发展战略制定、组织结构和人力资源体系建设。 通过1个月左右的内部诊断,该公司的主要问题总结出来了
内部诊断主要发现
人少机构多,家族色彩比较重
施工、采购和人事管理作为局部管理的重点
公司需要加强计划(包括项目开发流程整体、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目计划和质量计划等)管理,建立严格的计划管理控制系统
公司站在战略十字路口,存在盲目扩张的危险倾向
跨部门协作和信息共享困难,主要工作流程没有形成规范的双管回路,难以形成良性循环
缺乏规范的知识管理,以积累开发全程的运作经验和资料,提升开发管理和运作能力
人力资源管理流程整体需要加强,并与战略计划、公司文化密切结合
培训考核流于形式,培训效果不理想
缺乏竞争淘汰机制,容易形成冗员沉淀
业绩、态度和培训考核流于形式,使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定
基层员工固定收入偏低,住房按揭的激励作用不明显,职位、工资和年度奖金级别少、差距大,影响内部公平
物业公司亏损严重,有挖掘成本的潜力
这家公司是比较典型的家族企业,父亲李永荣是总经理,母亲黄家凤负责公司财务,儿子李小永是副总经理,分管销售和人事部,儿媳妇是采购部门的负责人,公司成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们亲属经营。公司由于建立了本市较好的一个大规模溪口住宅小区,形成了良好的口碑,快速发展起来后,感觉房地产行业机会很好,准备向其他城市扩张,并考虑发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力,资金、人员都还达不到要求。 “公司现在迅速做大,人才断档,需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱,非常重要。副总经理的负担很重,经常要参加一线的工作。” “首先是信息传递,高层管理会议之后,副总和部长们很少向基层员工传达会议精神,而只是生硬地分配工作。员工不理解工作的目的和价值,影响工作落实。其次质量认证工作中,各部门职责划分不明确,主要是认识培训工作没有跟上。”接受访谈时总经理如是说。 内部员工也反映了相关看法(如图),如随着公司发展壮大,公司的凝聚力降低,工作效率下降,部门之间协调困难,管理随意性比较大等,而且对人力资源管理方面的意见尤其明显。
战略
实力不够,过快扩张很危险;
应该考虑行业多元化,分散经营风险;
专注于中型城市,应该适当考虑小城市和大城市
组织
原来部门少,协调沟通容易,现在部门划分太细,相互推委比较严重;
暂时不宜成立太多下属公司;
人力资源管理
随着公司规模扩大,凝聚力下降,工作效率下降;
应该力争任人唯贤;
员工有时感到不受尊重;
应该尽量做到制度面前人人平等;
公司文化和经营理念要落到实处,避免形式主义;
考核只是形式,薪酬不合理
其他管理
管理上随意性大;
中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走;
相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右;
员工习惯于按指令行动,还不适应按制度主动开展工作;
部门之间的计划不协调。
公司员工对总体的主要关注点
企业人力资源管理的现状
企业人员结构不合理
岗位职责不明确
人员缺少规划
人员招聘中合适的招聘不到,招聘过程随意
人员培训缺乏,员工发展后劲不足
人员考核不规范
人员激励措施缺乏科学性
从激励方面看薪酬与考核情况
该公司的考核分为年度考核与月度考核,年度考核的结果与年底奖金挂钩,月度考核与月度工资联系。
公司考评与薪酬体系不够统一
考评
方式
考评内容
权重
考评
部门
薪酬
结构
比重
目标管理
年度经济责任状考评
业绩
70%
企管部
奖金
职工分为1万、2万、3万三个档次,、4万、5万、7万四个档次
系数:工程、经营、规划设计、
销售部、
考评分数与奖金全额挂钩
月份工作计划完成情况
10%
企管部
岗位技能和企业文化培训达标
10%
人事部
ISO9002认证达标
过程管理
月度考核
月工作计划完成情况
50%
企管部
工资
基本工资、要素工资、特殊岗位津贴,基本工资按总经理、副总、部长、职员分档,要素工资由岗位、学历、职称、职务津贴组成
考核分数与工资全额挂钩
态度
20%
企管部
纪律:考勤
着装及卫生
10%
10%
人事部
办公室
培训达标
10%
人事部
但是实际情况并不是这样,公司是考核对工资、奖金影响很小。就像一位副总所说,公司分配有大锅饭倾向,只要级别相同,工资收入基本一样。
另外由于公司的计划管理不完