文档介绍：第六讲人力资源开发
——员工培训
本讲主要内容
员工培训
员工职业生涯规划与管理
员工培训
员工培训概述
员工培训方法
员工培训流程
卡斯尔公司的培训为何失败
卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企业,大约有140名员工,布朗是这家公司的人力资源主管。这个行业的竞争性很强,卡斯尔公司努力使成本保持在最低的水平上。
在过去的几个月中,公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%,而行业平均水平为6%。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨论后认为问题不是处在工程技术上,而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔使史密斯相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上,并接受史密斯的授权负责设计与实施操作这一项目。史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问题,内尔强调说培训项目花费的时间
案例
卡斯尔公司的培训为何失败
不会超过8个工时,并且分解为4个单元,每个单元2小时来进行,每周实施一个单元。
然后,内尔向所有一线主管发出了一个通知,要求他们检查工作记录,确定哪些员工存在质量方面的问题,并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后,内尔未培训项目设定了下述的培训目标:将次品率在6个月内降低到标准水平6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。教员把他的讲义印发给每个学员,以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中,学员花了相当多的时间来讨论教材每章后的案例。
案例
卡斯尔公司的培训为何失败
由于缺少培训场所,培训被安排在公司的餐厅中举办,时间安排在早餐与午餐之间,这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元,但是平均只有30名左右出席,在培训检查过程中,很多主管人员向内尔强调生产的重要性。有些学员对内尔抱怨说,那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。
案例
卡斯尔公司的培训为何失败
内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束前后培训的目标是否能够达到。结果,产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。内尔对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束后6个月之后,次品率水平与培训项目实施以前一样。内尔感到自己压力很大,他很不愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。
问题:
你认为,卡斯尔公司培训失败的原因是什么?
案例
一、员工培训的理论研究
员工培训的理论依据——人力资本投资理论。
舒尔茨:人力资本投资的内容包括五个方面:学校教育(包括初等、中等、高等教育)、在职人员训练(包括企业的旧式学徒制)、卫生保健投资(包括影响一个人的寿命、力量、耐力、精力等方面的所有费用)、企业以外的组织为成年人举办的项目、个人和家庭为适应就业机会的变化而进行的迁移活动。
加里·贝克尔(美国芝加哥大学教授)
—1964年把人力资本投资定义为“通过增加人力资源、影响未来货币收入和精神收入的活动。”
—,一种是主要影响未来福利的投资,另一种是主要影响现在福利的投资。同时他还认为高等教育既可以影响消费又影响货币收入,而在职培训主要影响货币收入。
__人们为自己或为孩子所支出的各种费用,不仅是为了现在获得满足,同时也考虑到未来获得效用、得到满足,而未来的满足可以是货币的,也可以不是货币的。他认为,用于满足未来需求的支出,在一般情况下,只有当预期收益的现值等于支出的现值时,人们才会决定作出这项支出。
将在职培训分为两种:一般培训和特殊培训。
一般培训指的是企业提供的培训。使接受培训的员工获得知识、技能,不但对本企业有用,而且对其他企业也有用。
特殊培训,又称专门培训,是指能更大地提高提供培训的企业本身的生产率的培训,换言之,接受培训者的知识、技能等人力资本增加之后,对于提供培训的企业之外的其他企业的生产率没有多大影响或根本没有影响。这种培训为提供培训的企业所专设并为该企业所专用。
一般培训的费用雇员自己支付,特殊培训的费用大部分由企业支付,并且企业会为这些雇员支付较高的工资.