文档介绍：华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控对于中国企业来说,成为世界500强的一员,构建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志的企业家的梦想,甚至有的民营企业家直白的说:“企业不能做大做强,我就睡不着觉。”集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道,集团化,必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么?形成如果终极答案是战略协同的话,那么为什么华润的战略协同为什么如此困难。以贸易起家的华润,凭借资本实力和并购手段,在大陆产业界驰骋纵横,转型为集团化、多产业的大型控股集团。经过大规模的并购扩张,目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域,在华润系内存在9大行业,25个利润中心的繁杂业务。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。在出现问题之后,华润1999年引入6S集团公司管理体系,加强对子公司的财务管控。在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理,弥补原来6S的不足,增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后,形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮,所属的利润中心就像车轮的辐条,车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来,驱动华润这辆庞大的战车南征北战。多元化征程华润公司成立于1948年新中国成立前夕,他饱受惊涛洗礼,因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地,雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30多年历史中,执行中央的对外贸易政策,在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务,是国有特大型对外贸易公司,贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年,华润公司改组为华润集团,成为集团化的综合性大型企业。华润作为总部设在香港的中资企业,在大陆引起广泛关注,缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远;在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。独特的发展历史,在华润身上烙下了很深的印记,这个深深的烙印,就是多元化。反映在华润独特的架构上,北京有中国粮油,华润就有一个五丰行;北京有石化总公司,华润就有华润石化。经贸部有的,华润全有。一一对应的华润,被称为当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门,都成为一个个二级、三级公司。华润的多元化道路从香港开始,先后涉足零售、地产、食品等诸多业务,之后感到香港市场过于狭小,很快杀入内地市场,依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业,从而形成了业务庞杂的企业集团。多年的发展中,华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结,而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因,一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书,被该行业的增长前景打动所致。于是,华润提出了“产业整合”战略,选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势,打破行业自然整合的节奏,试图快速成为行业垄断者,谋取高于行业平均利润率的回报率,并左右行业发展方向。最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始,十余年间,华润连续并购了37家啤酒企业,实现了啤酒行业的全国布局,与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。此外,纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。2000年,。2001年9月,(000810)51%股份,成为其绝对控股股东。至此,华润已经拥有70万锭纱锭生产能力,年产纱线48000吨。截至目前,华润已稳坐纺织行业老三的位置。