文档介绍：【工程部管理制度工程部管理制度工程部管理制度第一部分项目管理指导流程说明:本流程为工程部项目管理指导文件,与《项目管理流程进度表》及流程表格配合使用。各步骤执行时间若无说明,则参照《项目管理流程进度表》中的相应工期(一般为工作日)。有些步骤视具体情况不同不一定需要执行,但必须经过工程部经理同意。一、合同管理阶段::合同及技术协议签订以后2个工作日内市场部向工程部移交合同复印件,工程部仔细了解合同内容后由工程部负责人于下一工作日召开交底会议,市场部向工程部进行交底答疑;工程部填写合同内部交底记录,留存备案。二、工程准备阶段::工程部负责人根据交底内容确定项目参与人员,填写中标项目立项单,项目参与人员必须在单上签字,项目方可启动。:项目启动后3个工作日内,工程部经理或项目经理、协同技术负责人进行工程现场勘察,项目经理填写工程勘察记录。现场勘查根据项目规模尽量安排在7个日历天内完成,部分勘查内容可根据实际情况通过电话或网络向甲方了解。:工程部经理安排项目参与人9个工作日内编制完以下图纸和文件:施工平面图、系统综合管线图、系统结构示意图、控制/传输原理图→设备平面布置及安装图→各子系统线缆路由/设备编号表、其他文件和图纸→站端/局端设备接线图、设备清单及配置表、施工组织设计→施工进度计划表→甲方配合说明文档、甲方人员培训计划、工程验收计划。:以上所有文件图纸必须经过工程部经理审核后方可填写施工方案审核申请表,经甲方、监理工程负责人同意后,组织召开施工方案审核会议,会议后填写会议纪要分1发与会各单位备案。(本步骤开始至工程项目结束前,项目经理可根据实际情况填写工程业务联系函、工程协调记录,与甲方或监理就工程问题进行洽商):施工方案审核会议中如果发生必要的合同变更,项目经理必须填写变更审核单,工程部经理审核无误后递交甲方审核,甲方书面同意后由工程部经理报告总经理,并协同负责本项目的市场部人员与甲方签订相关补充协议。:施工方案审核通过以后项目经理编制项目预算管理单(工程前期准备工作发生的费用一并计入),该单作为项目成本控制的关键文件,必须由工程部经理、采购负责人、财务负责人、总经理签字方可进行工程实施,属对外严格保密文件。:项目经理填写设备采购计划表、辅材价格表,经采购部门反馈后,根据实际情况填写设备材料请购单,开始设备采购。项目经理还应填写工程费用收支表,以作为工程部内部成本控制的辅助表格,在工程结束后由工程部经理审核后交财务部门备案,作为项目结算的参考资料。三、现场实施阶段::项目经理在第一批用于开工的必要材料设备、工具、人员到位后填写工程开工报告(也可在甲方审核完施工方案后就填写申报),递交甲方工程负责人签署即可开工。、安全交底:由项目经理与现场管理单位负责人员协商住宿及材料工具堆场,递交甲方签署的开工报告等进场施工证明文件,然后向项目参与人员进行技术、安全交底、实施过程交底并进行内部答疑,填写技术、安全交底单。务必做到每个参与人员对项目的情况了解透彻。:材料、设备到场(或到库房)后必须检查是否符合工程要求,并填写设备材料检验反馈表。:检查合格的设备材料按照已采购设备资料目录收集其资料并记录。:填写设备材料进场检验表,并配合监理人员进行设备材料进场检验。:填写工程材料报验单,并配合监理进行工程材料报验。:布线前必须进行线缆通断检测,并填写线缆检测记录。:按照施工方案对布线路由及施工方法进行再次确认,保证其可行性;估算辅材用量,购买辅材,进行布线施工及管槽安装,布线后填写线缆检测记录→布线路由设备编号表(已完工)→配管及管内穿线分项工程质量评定表→隐蔽工程验收记录,甲方或监理验收合格以后方可进行隐蔽。:按照施工方案进行设备安装、线缆端接,填写布线路由设备编号表(已完工)→设备安装记录。:施工过程中如果发生必要的施工内容变更,必须由项目经理填写变更审核单、相应的变更方案及预算,工程部经理审核无误后递交甲方审核,甲方书面同意后填写变更审核单(内部),经工程部经理、采购、财务负责人、总经理审核签字后方可向施工班组下发设计变更通知单,进行变更内容施工,施工完成后项目经理必须会同甲方及监理进行施工现场签证,以便进行增加部分工程款项的回款。工程实施过程中发生的其他费用增加均必须按此程序执行。:参照以上各步骤执行。:根据施工方案及工程进展情况,项目经理填写工程中间验收交接记录,会同甲方及监理进行工程中间验收。验收完成后施工