文档介绍：从人力资源角度如何提升酒店利润 现代企业管理之下,人力资源部虽然作为二线管控部门,不直接为企业创造价值,但人力资源的对企业利润的具有强大的拉动价值。可以这么说,真正的人力资源管理开发策略的拉动价值,在现时期许多行业的利润贡献价值比已达到 40%;甚至在许多高科技科研行业,真正人力资源拉动力甚至达到 80%以上。 因为人创造价值,而一切利润的获取必须通过人来实现,但是每个人都拿出他全部的热情和积极状态服务于工作了吗?员工的一言一行、操作时高低长短,甚至一个无谓小动作,都在提高了企业的成本,影响着企业利润的获取。制度管理,只能降低员工违纪犯错情况频率,有限的提高酒店利润;那么如何通过机制,让员工自觉自发的努力提高自身的创造价值呢?快速大幅的提高酒店酒店利润额度呢?我将根据我酒店实际情况进行探究: 从人力资源角度,提升酒店利润价值的途径主要有两个方面: 1、直接提升酒店利润空间:让员工意识的自身在酒店利润提升的重要性,让其减少无谓浪费,积极主动为酒店创造更多价值,同时达到自己和酒店利益提升的双丰收。 2、合理定员、确定岗位工资,降低人员流失,控制人工成本:根据酒店经营策略方向,每年最少进行两次岗位定编定员调整,避免过多的人力成本浪费。 对此我将以酒店重点岗位的体系调整来达到酒店利润的提升(同时要考虑可操作性)。 一、自助餐方面提升利润机制 假设:自助餐的盈利价值组成=酒店本身在当地的影响力和环境价值贡献(40%)+自助餐定位运营策略贡献(30%)+自助餐菜品品质花样贡献(20%)+服务人员的优质服务(10%);(一)自助餐厨师团队 1、设定思路: (1)经过实际定员核工资核定,自助餐厨师工资总额为 GW 元; (2)设定自助餐团队营收责任承担比为 20%; (3)净利润保底任务目标线:收支平衡,即自助餐净利润>=0 元(可以根据实际情况调整保底任务目标线)。 2、则出现以下三种情况: (1)当净利润额=0 元是,即为收支平衡:应发工资额=工资总额=GW 元;(2)当净利润额<0 元时,即为亏损:应发工资额=(GW —亏损额*20%)元; (3) 当净利润额>0 元时,即为盈利:应发工资额=(GW+盈利额*20%)元; 3、实际操作:月工资造册方法:每月工资预发放额为 GW*70%; 4、其他部分和提成发放,经过财务经营核算后: (1)盈利的话,则补发(GW*30%+净利润提成额); (2)亏损的话,则补发(GW*30%-净亏损额); (3)若亏损不够抵消的剩余额,将从下个月预发工资中予以扣除冲抵; 5、具体每人的利润奖励额/亏损承担额由部门进行分配(原则全勤人员分配最高额的人员不得超过全勤人员分配额的 300%,并需通过个人签字同意。 (二)自助餐服务团队 1、设定思路: (1)在认可和重视服务人员的服务价值存在的前提下,挖掘和调动自助餐服务人员的工作积极性和服务热情,避免呆板操作和消极服务,最终提升整体自助餐利润空间。 (2)建议薪资体系进行调整:岗位工资+业绩提成。 (3)业绩提成总额=净利润额*10%;2、操作方法 (1)假设:因价值贡献占全部价值贡献的 10%,则其消极服务对自助餐的利润空间影响不起到绝对影响,也为保障服务人员的工作积极性,则出现亏损情况下,不予以抹杀价值贡献,即亏损不降低工资。 (2) 出现的情况: 当净利润额<=0 元是,即为亏