文档介绍：中国化的KPI绩效考核如何拯救为了KPI而KPI考核需要量化,越是量化就容易考核,因为可衡量、因为可以用数字说话,而指标的本义也是用数字的对比,來反应趋势的变化。因此,绩效考核中,凡设定指标,就一定会用数字來表示。而为了说明该指标,还会冇其他相应的指标来对应和说明,由此演变成,绩效考核的指标就是一串统计学意义上的一堆数字。忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套指标好建,数据难寻。任何数据的采集,都需要有各自的系统独立运行,才能有效得到相应的数据支持,而数据支持的前提,企业已建立了一套数据采集的系统。比如,公司预算体系,曲上至下的预算体系建立,才能保证企业的各项运行费用、管理费用是可控,是在计划屮的。而建立一套预算系统,就会由此涉及生产计划预、销售计划、市场规划、人员定岗定员、研发计划、工资福利等等一系列预算的编制,才能得出公司的整体预算体系。而这英屮的任何一项预算体系的建立,都是在一系列的流程表单基础Z上,才能有效实施和口动循环的。民营企业的平均寿命7年,绝犬多数企业都是本身的考核体系就不建全,绩效考核的概念也述只是刚刚开始,就引入了KPI考核工具。公司管理层,各部门经理对本部门、本专业的管理还只是停留在感觉阶段,尚未能在自己的专业领域内、本职工作范畴内,搭建起科学规范的管理体系,就要求各部门内部管理,需要为考核提供系统的数据依据,确实也是非常困难。由人治向法制的转变是长期过程国内企业的成长,很多是依靠企业主个人的魅力和对市场判断的准确而成功的。企业需要这样有创业精神的企业家,来继续领航发展。而作为企业家,也处在事业刚开始的阶段,正要乘风破浪向前行,由领导者个人魅力管理传向由企业制度管理,本身将是一条漫长的道路。而企业家木身如没有意识到授权管理,那离场管理也就无从谈起。这也是授权管理,同时也与企业文化冇关,但由此就会造成,有时的决策很快,有时决策很慢,这往往取决于企业家自身所关注点在哪里,如果企业家关注在市场、客户、新产品研发,那这些部门就会得到更多的资源,导致管理的重心偏移。缺乏过程控制会议是企业的特点,往往会议很多,会后大部分也是议而不决,决而不动。稍好些的企业会后形成会议纪要,下发参会人员,顶多下次会议再追问下,上次会议布置的任务,是否完成,如未完成再陈述理由,并写入本次的会议纪要。对过程的控制缺乏有力的检查的督促,这也是目前很多企业执行力不强的原因。KPI提取、分解、筛选与赋权方法KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动,建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此,KPT既是一种绩效考核的工具与方法,又是一种战略绩效管理思想。KPI的主要特点:是对企业战略目标的分解,并随企业战略的演化而被修正;是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果屮可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映,不是对所有操作过程的反映。KPT的核心价值:推动企业战略的分解和执行;使上下级对相关绩效目标冇着清晰和统一的认识,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩冇最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营屮的问题并采取行动;积累关键绩效参数,为绩效改进提供依据。正是基于KPT的特点与价值,KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重