文档介绍：、仓储以及分发原料给生产过程相关的所有活动。运营则包括将原料转化为最终产品形式的所有工作。这些由企业营销渠道完成的活动是价值链的三大组成部分。详见以下:。与为顾客收集、仓储和物理配送产品相关的活动,例如:订单处理、仓储、运输和发货计划。。与获得顾客需求的信息以及说服他们购买等一系列相关活动,例如:市场研究、个人销售、广告和促销、定价和谈判。。与提供服务增进或保持产品价值相关的维修活动,例如:安装、维修、培训、零件供应和产品调试。这是成本和竞争优势的三大来源,它们可以由生产商、独立的中介(例如:批发商、代理商或零售商)来完成,或者更常见的是两者都参与。经理们决定如何安排这些活动是一项基础的战略性决策,对未来的业务有着重要的影响。结果可以来自有关哪些活动能被视为企业核心能力的管理决策。哪些活动需要比别人做得更好?那些不被视为核心的活动应当委派有专业技能的第三方完成。为什么物流、营销和服务任务的完成,中介往往比生产商更为有效或高效率,原因有许多。中介的高效率来自于专业词汇所说的分工的差异。大多数生产商只生产一种或有限的几种产品。而顾客需要多种多样的产品和服务。要求每个供应商接触每个顾客是不可能而且的效率极低的,反之亦然。中介的存在大大减少了所需的沟通与运输资源。中介不仅能够以低于制造商的成本完成物流、营销和服务任务,他们还能够更好地完成这些任务。优秀有效的中介诞生于数量的差异,制造商的逻辑与营销和销售的逻辑不同。制造商常常通过大量生产标准化产品获得规模经济和经验积累。然而,顾客往往希望购买少量的数量不断变化的定制化方案。将产品发展和制造作为核心技能的企业,常常面临配合满足特定市场需求中介的有效性的竞争。制造商必须对不同的目标细分市场销售产品以实现生产的规模经济。一般来说,那些专注于服务特定市场的中介具有丰富的关于这些顾客的知识。他们可以通过满足顾客特定需求的定制化方案以增加制造商产品的价值。此外,批发商、零售商或其它中介往往将其它制造商的互补产品或服务放到一起以实现分销和营销的规模经济。总之,专业化有其比较优势。尽管制造商有能力建立起自己的渠道,但他们往往能够通过向核心业务的投资来获得更高的回报。中介在向顾客提供更有吸引力的产品方面更加有效、而且效率更高。然而,尽管可以理智地向中介委托某些活动,但不能将物流、营销和服务策略委派给这些外部组织。要保证分销与营销活动的成功,供应商是最终的依靠,并对其负责。因此,经理们必须在渠道成员的选择上做出正确的决策,他们还负责激励和评估这些成员以促使其取得更好的业绩。因此,分销决策不应当全部委派给中介,他们只能共同承担。例如,一旦顾客进入零售商或经销商的领地,就由他们负责销售产品。而制造商则负责通过广告和促销将顾客“拉入”样品展销室。中介可能承担产品的服务,制造商必须保证中介的人员接受到做好这项工作的培训和激励。如果经理们不试图控制这些战略性决策,供应链的利润就将不成比例地流向渠道成员。、拥有资源和定位策略的影响。为了赢得长期市场份额目标而牺牲短期利润,这时企业可能会倾向于选择自己的销售队伍而不采用分销商。直接销售通常需要较高的资源保障。因此企业的资源将限制了渠道的选择。最后,渠道选择还将