文档介绍：狱、丁叹卜解决之道
轻轻松松构建任职资格体系文石才员
子曰生而知之, 学而知之, 困而知之。中国人用人讲
究看悟性或者叫学习领悟力,而这是看不见摸不着的内在
能力。无独有偶,美国的麦柯里兰胜任模型理论将人的胜
任力分为显性的知识与技能以及隐性的社会角色、自我概
念、特质、动机, 并且认为胜任力决定人的行为,特别是隐
性的胜任力从根本上决定了人的行为。英国任职资格体系
认为,知识、技能、态度简称叹决定了员工的行为, 因
为态度无法具体衡量,所以习度上是通过知识技能测试再抢
加上行为举证来判断员工是否胜任某岗位。可见对组织内
部各个岗位任职资格的认定十分必要,它是所有人力资源
管理的基础和依据。那么企业该如何构建自己的任职资格
体系呢, 嗽户誉
任职资格体系的建
从理论出发, 了解任职资格
设十分重要, 因为
总的来说,企业内部每一个员工的任职资格都必须通它是所有人力资源
过岗位任职行为标准或岗位资格标准来体现, 因此要想在
管理工作的基础和
组织中真正推行任职资格的管理, 必须从概念上准确认知粼
熟依据。
岗位任职行为标准和岗位资格标准。
娇一
岗位任职行为标准分竺一
岗位任职行为标准是指员工完成对应岗位业务范围内
工作活动的成功行为的总和,它强调的是胜任的任职者要内容, 同项职责下面的各项任务关系可以是流程关系,也可
做什么、怎么做以及按照什么要求输出什么。以是并列关系。它强调的是怎么做。所谓“行为标准”是指
每项任务要按什么要求输出什么它对应的是行为结果
一个完整的岗位任职行为标准应该包括职责、任务、, ,
行为标准三要素。所谓“职责”, 是通过“名词动词”的方也可以是技能的熟练程度做到什么程度。行为标准一般
式来描述在工作中应扮演的惫色,它强调的是做什么。所谓可分为“需要与他人合作完成需要他人指导”、“单独完
“任务”, 是指每项职责履行所需要完成的多项工作步骤及成”、“训练他人’等级别,各项行为标准要有对应的逻辑关
经理人
解决之道,
系。表介为某企业培训经理的任职资格行为标准部分两种标准的取舍选择
针对岗位任职行为标准和岗位资格标准,对企业来说
表培训经理任职资格行为标准部分
这二者该怎样取舍应用呢, 从笔者多年的经验看,在规模不
大的企业中往往可以不去考虑“岗位资格标准”, 用“行为
培训需求分析标准”来定义任职资格即可。这是因为,在推行岗位任职资
根据公司经营方向、人力资源规划以及公司现状制定公司
格标准时, 第一步就是建立行为标准。行为标准接近于技
培训政策、方向和重点
建立培训需求信息收集网络并管理网络运作能的定义,但又不等同于技能,它是指员工已经掌握,并运
适时引进或组织开发新的培训需求分析手段。用的实际工作能力。因此,在具体操作中,较容易由行为标
培训规划的制定准逆推专业知识、专业技能含管理技能。
根据培训需求分析, 制定或组织制定长期培训规划依据麦柯里兰的素质模型理论,如果我们在任职资格
指导他人制定培训规划
标准中建立“冰山”以下的胜任特征通常称之为素质指
对培训总体方案提出建设性建议
标, 则行为标准的出现肯定是必然的。所以在由行为标准
逆推资格标准时,笔者不建议