文档介绍：第六章华为的红旗到底能打多久员工的价值与任用1、机会、人才、技术、和产品是公司成长的主要牵引力这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值我们尊重知识、尊重人才,但不迁就人才。不管你有多大的功劳,绝不会迁就。我们构筑的这种企业文化,推动着员工的思想教育。3、我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终生在华为工作我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。4、招聘与录用华为依靠自己的宗旨和文化,成就与机会以及政策和待遇,吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。5、报酬与待遇我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。6、自动降薪公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段,或杜撰事业发展需要,启用自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关。7、晋升与降格每个员工通过努力工作以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。与此对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。8、职务轮换与专长培养我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人,不能时任部门主管。没有基层工作经验的人,不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策,提倡爱一行,干一行;干一行,专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试,已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。第七章管理就是核心竞争力一、均衡发展(1)岗位轮换我们的干部轮换有两种,一种是业务轮换,如研发人员去搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技术人员,如果没有相关经验,他就不能叫资深。因此,资深两字就控制了他,使他要朝这个方向如图。另一促是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是有得于公司管理技巧的传播,形成均衡发展,二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢?我们说,跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔,另外,凡是到现场的人工资要比中研部高500元。一年后,他们有的分流到各种岗位上去,有的留下做了维修专家。他们有实践经验,在各种岗位上进步很快,又推动了新的员工投入到这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西基层去了。(2)研发的价值评价体系要均衡研发的评价体系要均衡,在研发体系中不存在谁养谁的问题。今年我们的智能网拿到国家进步一等奖,我们其他的项目如果拿去评奖也能得奖。所以,可以以产品线实施管理,但是要防止公司出现分离。国内的一些友商为什么做不过我们,因为他们是按项目进行核算,部门之间互不往来,如果他们能够集中精力,在一两个产品上超过我们是可能的。所以,产品线不是要考核和核算,但不要说哪个产品赚钱,哪个产品不赚钱,赚钱的就趾高气扬,不赚钱的就垂头丧气,这样,公司很快就崩溃了。就像N公司的例子,几年前我去N公司时,请了播种机部经理、基站经理和系统部经理来交流,手机机部经理趾高气扬的,基站经理部也神采奕奕的,系统部经理却垂头丧气的,就是因为他们实行产品线考核,结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核,今天是你贡献,明天是他贡献,大家都在贡献,我们要这样考核。公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长,二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献,现在的贡献就是收益,对整个大团队的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品张的考核是你们来考虑,不要太偏重利润率,要明确公司给你的目标是什么,给你什么样的资源,要围绕目标来考核,如果说光网络今天不赚钱了,不要光网络了,结果也无法使交换机进步。公司连续十年画一个大饼给你,要保证十年这个大饼都是存在的。我们要做均衡发展,今天不赚钱的项目也要加大投入,今天赚钱的项目要加大奉献,我们希望长远地生存下去,短期生存下去对我们来说是没有问题,因此,评价要从长远角度来考虑。二、脱掉“草鞋”华为最受关注也最爱争议的却是它的中国特色的管理方式,即使是华为发展的1997、1998年,任正非仍然秉持“中学为体、西学为用”的管理思想。2000年后,当华为发展到了一定阶段,任正非在实践这种中西事例的管理模式时遇到了麻烦。因为西方管理技术的背后是西方哲学,与中国哲学、中国传统文化实际上是两个迥异的思想体系,这就决定了要强行融合这两者是不可能成功的。而国际化进程就不能仅依靠先天获得的相关经验,而必须向先进的国际多加学习。学习先进的经营管理模式和技术,首要的问题就是削弱甚至取消原来特色鲜明的“传统文化”的宣传,将华为文化中的核心部分归结为符合职业化需要的普遍性商业文化,如责任、