文档介绍：股权激励:点燃员工激情的“稀缺品”
——谈非上市公司如何做股权激励
股权激励不是上市公司的专利,对于非上市公司而言,股权激励既是可行的,也是必要的。
不上市的华为,凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情,演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”,则引发了“土狼”的疑惑和骚动,华为又一度陷入“股权风波”。一石激起千层浪,自此,股权激励,尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。
那么,对于非上市公司来说,股权激励的意义何在?操作中需掌握哪些步骤?又需注意规避哪些误区呢?
解题:财散人聚,财聚人散
在人们的记忆中,股权激励尽管诱惑力十足,但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看,股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励,必将影响到企业核心人才的工作积极性,也不符合企业长远发展的需要;而实行股权激励,倘若操作不当,又容易抬高人力成本,出现分配不公、股权纠纷等新问题。
年薪一元,却可以获得逾千万的财富,这是“一元CEO”带给人们的谜团,也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。百度上市创造了8位亿万富翁,50位千万富翁,240位百万富翁。作为非上市公司,尽管不能分享资本市场的盛宴,但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情,加快企业战略目标实现的步伐。
成功推行股权激励,其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用,规避财散人散的悲剧发生。归结起来,股权激励对于企业而言,有以下几方面的深远意义:
其一,有利于端正员工的工作心态,提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东,从代理人到合伙人,这是员工身份的质变,而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工,现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况,也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。
其二,规避员工的短期行为,维持企业战略的连贯性。据调查,“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素,也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性,进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署,表达了老板与员工长期合作的共同心愿,这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。
其三,吸引外部优秀人才,为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说,其身价不仅取决于固定工资的高低,更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外,拥有股权或期权也是一种身份的象征,是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以,吸引和保留高层次人才,股权激励不可或缺。
其四,降低即期成本支出,为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎,尽管员工是企业“最宝贵的财富”,但在金融危机中,捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励,作为固定薪酬支付的部分替代,能在很大程度上实现企业与员工的双赢。
概而言之,作为一种长效激励工具,股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此,股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。
操作:散财有“道”亦有“术”
对于大股东而言,股权激励是一种“散财”行为。散得好,财散人聚;散不好,财散人散。相比上市公司而言,非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照,其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例,来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。
案例背景:受人才流失之困,渴望股权激励
S公司是北京一家大型自主研发企业,近年来市场一片大好,公司转入高成长期。但令大股东担忧的是,团队的工作士气开始有下降的征兆,高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态,保留核心骨干员工,公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想,S公司表达了这样几点期望:第一,合理确定每位员工的股权授予数量,避免分配不公;第二,合理确定股价,确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三,确定适合公司的激励方式,既操作简单又有激励效果;第四,合理确定激励周期,既不使员工觉得遥不可及,又要规避一些员工的短期行为。
另外,S公司也表达了自己的一些担忧,比如,在目前经济危机的时候实施股权激励,时机合适吗?授予股权后,员工不努力工作怎么办?员工中途离职,股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣,怎么办?
解决方案:在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进
尽职调查后,笔者所在团队发现,S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式,没有科学的依据,激励机制缺乏公平性和竞争性,也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题,我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪