文档介绍：领导梯队:领导力发展的六个阶段在大公司,从员工成长为首席执行官,需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折,不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念,同时,帮助他们熟悉领导工作的特点,一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战,领导者就能更好地适应领导力发展的要求,加速自己的成长。随着领导职务的晋升,面对着日益复杂化和规模化的业务,领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性,增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时,你自然会联想到自己的公司,也许会问自己,我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢?可能的情况是:你会立刻联想到一个(或者多个)适用于你公司的转折点,而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到,当然,肯定还存在其他转变阶段,但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如,在许多全球性的跨国公司,有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员,这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人,但是他不是公司的负责人,因为他需要向首席执行官或者总裁汇报,他们没有真正的实权,我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列,即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样,你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一,这通常是第一阶段(从管理自我到管理他人)的一个部分。第二,团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三,团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题(例如,完成一个项目),而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性,可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中,你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协调合拍时,我们相信你会明白,领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模型,不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释,然后告诉我们。第一阶段:从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作,对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献,通过不断拓展和提升个人技能,在岗位上做出更大贡献,从而获得组织的提升。随着工作年限的增加,他们学****的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性,需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时,特别是当他们能够有效地与他人合作时,公司往往会增加他们的职责。如果他们能够熟练地胜任这些工作,并遵循公司的价值观,那么他们就将被提升为一线经理。担任一线经理,表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段,但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式,他们喜欢从事原有的业务工作。结果,这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位,但工作方式却没有实现相应的转变。事实上,岗位是经理,思维却是业务员。例如,许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段,在暂时性地担任团队领导者之后,直接晋升为事业部总经理,导致工作经常出现失误。在领导力发展的第一阶段,应该学****的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间,使得他们不仅能够完成自己的工作,同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己,他们必须从自己做事转变为带队伍做事。对于新任经理来说,转变时间管理方式是一件困难的事。部分原因是许多经理仍然热爱原有的工作方式,甚至他们担任公司高管时仍然沿用工作初期的工作方式。但是随着领导层级的不断提升,要求经理们把越来越多的时间用于管理,而不是事必躬亲。如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间,那么随着职务的提升,必定会对公司造成不利。这就是领导梯队建设不通畅以及各级领导工作效率不高的原因。实际上,在这个阶段,最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言,他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信,把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作,是他们的职责,而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。例如,在金融服务业,一线经理发现这种转型非常困难,他们不但要成为出色的业务专家,而且要学会帮助他人高效工作。这些理念与他们作为个人贡献者时获得的成功毫无关系,所以当他们担任经理时,很难顺利实现这种转变。领导技能和时间管理能力容易测评,然而工作理念的评估却要困难得多。有些人表现出好像正在按新岗位要求做出调整,但实际上仍然固守着其作为个人贡献