文档介绍：六西格玛(6σ)与战略人力资源(中文译名西格玛),在统计学上是指“标准差”,6意为”6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良品率(),但是6管理不仅仅是指产品质量,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中,,这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。早在上个世纪八十年代,当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛,首次将其应用于生产制造过程的质量管理,用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。  一九九一年,公司前任副总裁劳伦斯•帕西蒂离开了,任联信公司的首席执行官,并于九四年开始实施六个西格玛理论。据联信公司估计,公司这一年除节省了3-4亿美元的开支外,累积效益达八亿美元。九五年五月,韦尔奇邀请帕西蒂给的主管们作了一次讲座。最年轻的最高层管理人员,高级副总裁加里•雷纳说:“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。”十月,六西格玛成了通用电气公司的管理政策。    将六西格玛理论应用于生产制造过程的质量管理后,(百万分之二十的失误率)时,节省下的费用高达110亿美元,其全世界的生产力翻了三番。随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实践取得的丰硕成果,六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。自1986年到1997年,,,,股票上升超过七倍,总共获得了160亿美元的净效益。一九九八年,摩托罗拉公司的年度报告写道:“过去的十年中,六西格玛质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础,在我们公司仍然是一项基本行动,同时它也得到其它好公司的采用。”    但是,对六西格玛最有作为的,还得首推韦尔奇和他的通用电气()。作为化学工程师的韦尔奇,不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域,而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。除此之外,韦尔奇还大胆提出,通用电气要用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务。据估计,在开始实施六西格玛时只有3西格玛水平,22个月以后,,即使连那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。    尽管由于将六西格玛应用于商业领域而使测量变得更为复杂的巨大风险的存在,韦尔奇还是果敢地在最大的一个部门——金融服务集团大胆地推行六西格玛。他期望通过六西格玛在该部门的推行,能为整个通用电气集团创造出40%的节约率。为达到这个目标,韦尔奇力排众议,大胆地从公司外部高薪聘请来鲁斯•法托利,一位精通六西格玛理论与实务的女机械工程师,担任金融服务集团副总裁兼质量控制官。法托利说:“韦尔奇对我们逼得很紧,他非常关心改进的结果,几乎是毫不留情,没有任何的耐性。他老是问我和其他的人,‘你训练出了几个黑带大师?’‘他们现在干什么项目?’‘结果如何?’等一些十分尖锐的问题。”    在外部环境不断变化的今天,企业要想取得可持续竞争优势,就不能仅仅依靠传统金融资本的运营,还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。在激烈的市场竞争中,许多企业,尤其是韦尔奇和他的集团公司,已经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。    以前,金融服务集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题:“销售人员如何不要做大量的查询工作