文档介绍：摩托罗拉核心竞争力与市场迷失原因分析在数字机上螳臂当车以 V3 为代表的 RAZR 系列虽然在几年中为摩托罗拉带来了数十亿美元的利润,却同时也使摩托罗拉一叶障目,没有将所获利润用于新产品的研发,而是用于收购 Symbol 等公司和回购股票,战略的转移使得摩托罗拉空有 2 万多项专利技术却没有转化为产品和卖点 。产品战略的失误直接导致危机与溃败  误入 MOTO 歧途押宝于一款明星机型,并不能简单归结为是摩托罗拉战术的失误,错误的根源还在于其背离了当初赖以崛起的科技制胜战略,而改走了重营销轻技术的“MOTO”路线。从“Motorola”到“MOTO”,并不仅仅是一句简单的口号改变,这意味着在迎合市场,追逐潮流的同时,摩托罗拉也失去了对市场的主导权。因为时尚是可遇不可求的,而潮流更是只能追随的,没有谁能有十足的把握创造时尚或者主导潮流。对产业利润区的预测不准铱星计划虽然发现了通讯卫星产业链上存在问题,并针对通讯卫星产业链的缺陷制订了铱星计划,但是铱星计划还是没有充分分析潜在竞争的产业链:移动通讯产业链,对移动通讯发展潜力缺乏正确的判断,使铱星计划误入歧途。按照铱星复杂的科技,从构想到推广的时间是 11 年。在这期间,手机已经覆盖了几乎整个欧洲,甚至还进入了发展中国家如中国和巴西。对顾客需求的判断盲目乐观虽然铱星计划来自于客户的需求,但是对于顾客的需求,必须进行客观的分析,不是所有的顾客需求都意味着商机,需求规模较小,或者需求得不到购买力的支撑,这样需求是不值得开发的。铱星把它的市场目标锁定在跨国商务人士身上,因为他们经常会去到手机服务无法到达的偏远地区。1998 年,首席执行官斯坦阿诺就预言到 1999 年底,铱星将会有 50 万用户。而事实上,铱星的市场目标——商务旅行者的要求却日益被服务优越得多的手机所满足,手机的发展大大削减了市场对铱星服务的需求。市场运营构架问题铱星的市场运营构架无法建立起一支整体的销售队伍,设计完整的行销计划,建立各地区的分销渠道,形成统一有效的行销攻势。很多合伙人严重缺乏电讯业经验,比如委内瑞拉的投资者除了从事手机业务之外,还经营着奶制品。价格大战:价格跳水自毁品牌形象近几年内,摩托罗拉除了推广高端产品之外,大力发展低端产品。但由于价格优势一直保持在国产手里,与摩托罗拉的低价产品相比,国产手机的功能更丰富。大批推出低价手机,虽然能很快提升市场份额,却不能带来相应利润的增加,反而给摩托罗拉带来沉重的压力和市场风险,让它们的品牌形象显得很尴尬。以价取胜,在博取市场份额的同时也降低了顾客的品牌忠诚度,只要出现更具价格优势的竞争产品,就难以坚守市场了。然而整个行业加快了从产品迈向大众产品的步伐,其结果是消费者更不注重品牌,整个行业更趋于价格竞争、平均利润更趋于恶化——短期性的价格行为真是害人又害己。帕玛拉特帝国“神话的终结”一、内部环境方面帕玛拉特是一家大型家族企业,存在一股独大缺陷。企业中的董事会、托管委员会未履行监督职责,在财务造假中董事会如同虚设。企业中人员的诚信存在问题。高层管理当局可能带来对企业的深入了解而成为有效的董事会成员,但是必须有足够的独立外部董事,形成必要的牵制,破除被少数大股东说了算的局面。二、目标设定方面在经营目标方面,公司开始了在世界范围内进行跨行业跨地区的大规模扩张。这种跨地区的扩张需要大量资金支持。由于跨